7 relevante spørgsmål til enhver proces

”De fleste stiller spørgsmål til det, der er gået dårligt i forhold til det aftalte eller forventede. Men supportfunktionerne vil få meget bedre betingelser, hvis der hele tiden bliver sat spørgsmålstegn ved alle de eksisterende processer i stedet.”

En stor del af arbejdet med at lede en supportfunktion – det være sig en Finance-, Legal-, Facility Management- eller HR-funktion – består i at forbedre processer. De processer, der engang var så velfungerende, har en tendens til at overleve, fordi det er det, vi plejer at gøre. Der er mange tilgangsvinkler og værktøjer, når det drejer sig om at for­bedre processerne, men en god start kunne være en spørgeramme.

Hvis du ikke stiller de rigtige spørgsmål, får du heller ikke de rigtige svar. 7R-modellen er en palet af spørgsmål, som du kan bruge i arbejdet med at forbedre virksomhedens processer – og i dialogen med forretningen som et Business Partnering-værktøj.

R1: Rethink (hvorfor)

Når du ser på en proces, kan du begynde med at spørge, hvorfor vi overhovedet har denne proces. Er der værdi i den? Hvorfor gør vi det her? Hvad er antagelserne om, hvorfor vi gør, som vi gør? Spørg også ind til tid, penge, hastighed og kvalitet i processen. Hvad er vigtigst?

R2: Reconfigure (hvordan)

Kan vi på nogen måde ændre på, hvad der er indeholdt i hvert procestrin? Kan sammen­sætningen af aktiviteterne i processen være anderledes? Hvad er best practice? Kan vi få inspiration fra andre virksomheder eller brancher, fx gennem benchmarking?

R3: Resequence (hvornår)

Kan vi ændre på tidspunkterne? Kan vi lave det om aftenen eller om natten? Kan vi flytte det til sidst på måneden? Behøver vi at lave det samtidig med månedsafslutningen? Kan vi forberede en del af arbejdet og færdiggø­re det senere? Kan vi vente med at begynde, til vi kender det endelige behov?

R4: Reassign (hvem)

Kan vi få andre til at lave det her? Nogen, som er dygtigere, eller nogen, som koster mindre, sidder et andet sted i organisationen, har bedre indsigt og/eller kompetencer, eller hvor det er mere naturligt? Kan vi få eksterne til at udføre arbejdet?

R5: Relocate (hvor)

Kan vi flytte det tættere på produktionen? Eller måske til udlandet, hvor det er billigere?

R6: Reduce (hvor meget)

Kan vi reducere antallet af procesgennemløb, antallet af ønskede informationer, kravet til kvalitet eller ventetiden? Kan vi bruge statistik til at forudse behovet, så vi undgår at lave for meget?

R7: Retool (hvad)

Kan vi bruge teknologien bedre? Kan vi automatisere delopgaver og aktiviteter? Hvordan kan vi anvende eksisterende eller nye aktiver til at skabe procesforbedringer?

7R er en simpel model, som du kan inddrage i diskussionen af procesovervejelser. Hvis du træner paletten af spørgsmål, når du sidder med dine medarbejdere, ledere eller samarbejdspartnere, kommer I frem til bedre svar og løsninger, end hvis I bare taler om, at processerne skal forbedres.

Modellen er rigtig god til at fremprovokere svar, som baner vejen for løsningen. Eksem­pelvis havde en større industrivirksomhed et ønske om at reducere omkostningerne til deres rapporteringsproces, som havde fået en dårlig scoring i en benchmark. Indledningsvis var det antagelsen, at ERP-systemet skulle skiftes, og hele processen endevendes, for at man kunne skære 15-20 % af omkost­ningerne. Noget af det første, som blev afdækket med 7R, var forskellige opfattelser i organisationen af, hvor vigtigt det var at få information hurtigt, og hvad ’rigtige tal’ var.

For den nye koncerndirektion var det i orden at få tal på dag fem frem for dag tre, som den tidligere direktion havde krævet. Den nye direktion ville dog gerne have KPI’er dagligt og et opsummeret nøgletal tre dage efter månedsskift. Til gengæld behøvede månedsrapporteringen ikke være med ’to decimaler’ for at være rigtig.

Ved at benytte spørgsmålspaletten og lægge ud med 1R (rethink) blev debatten om procesændringer åbnet. Specielt R3 (resequence) og R4 (reassign) dannede grundlag for helt andre muligheder i processen. Resultatet blev, at det alligevel ikke var nødvendigt at inve­stere i et nyt ERP-system.

I mange år har vi haft en tendens til bare at reducere antallet af mennesker i en organisation. Prøv i stedet at ryste posen og overveje, om ressourcerne med fordel kan fordeles anderledes. Specielt nu, hvor det er arbejdstagers marked, og nye yngre medarbejdere kommer ind på arbejdspladserne. Her kan metoden også bruges til at overveje, hvad der motiverer fremtidens arbejdsstyrke, hvad der skaber arbejdsglæde, hvilke kompetencer de nye medarbejdere har, og hvilke løbende udfordringer (kontra rutiner) der skal til for at fastholde, rekruttere og motivere.

Nogle gange kan det være en rigtig god investering at investere i én dyr ressource og flere billige, der alene understøtter den dyre.

Måske er der så lidt ressourcespild i forhold til de billige ressourcer, men den dyre ressource er så værdifuld for forretningen, at det er et acceptabelt spild.

Salgsdirektøren er fx mere værdifuld for virksomheden, hvis han eller hun bruger sin tid på at tale med (potentielle) kunder fremfor at gennemgå bilag. Så kan det være, at der er en halv regnskabsmedarbejder for meget, men ressourcerne er overordnet set brugt bedre – også selv om nøgletallet for regn­skabsfunktionen isoleret set forringes.

En større dansk virksomhed har valgt at outsource og reducere antallet af bilag, der skal godkendes af ledere rundt om i organisationen. Virksomheden har valgt, at bilag under 500 kroner ikke længere skal godkendes på to niveauer. Der er en klar politik for, hvad der må købes, og hvad der ikke må, og ledelsen forventer, at medarbejderne overholder de udstukne rammer. Antallet af fakturaer under 500 kroner udgør en meget lille del af de samlede omkostninger, men de tager relativt meget tid.

Som en leder i virksomhedens salgsafdeling sagde: ”Jeg godkender jo 99 % af alle de små regninger, når jeg ser dem. Den sidste 1 % godkender jeg ofte, når jeg har spurgt en af mine medarbejdere. Men det tager min tid, og regnskab skal rykke mig for godkendelser. Skulle der smutte et par 500 kroner igennem, så tror jeg, at jeg har tjent det hjem på anden vis.”

Det er ikke sikkert, at denne politik virker hos jer, men spørgsmålet er relevant. Her var R1 (rethink) og R6 (reduce) i spil: Hvordan kan vi reducere antallet af bilag, som skal godkendes? Hvordan kan vi flytte ventetid på godkendte bilag?

Prøv også at få balance i de forskellige prio­riteter i en proces: omkostninger, tid, kvalitet og risiko, jf. figur 2.

Figur 2: Forhold som skal prioriteres og balanceres i procesvalg

Hvis en proces er desig­net til at være billigst, er det ikke sikkert, at den opfylder ønsker om ha­stighed. Det kan være, at kvaliteten er i orden, men risikoen er stor.

Samtidig gælder det om at definere betydningen af begreberne omkost­ninger, tid, kvalitet og risiko. Et eksempel, vi ofte anvender til at anskueliggøre de vigtige forskelle, stammer ikke fra processernes verden:

Hvis man skal have en hurtig bil til under 1 mio. kroner, vil man måske vælge en Tesla. En Tesla er hurtig, og den accelererer fra 0-100 km/t på få sekunder. Den har en høj tophastighed i forhold til mange andre biler i samme prisklasse. Men hvis det handler om at køre 1.000 km hurtigst, taber Tesla på grund af opladningstiden, og så er der andre og billigere biler, som er et bedre valg.

Omvendt er Tesla et rigtig godt valg, hvis det gælder om at komme hurtigst fra 0-100 km/t og kun køre en kort distance. Du skal designe dit valg efter, hvad det er, du vil opnå.

Du behøver ikke sidde med alle svarene selv. Det handler om at få spørgsmålene ind i dia­logen for at nå til de bedste løsninger; også gerne spørgsmål, som du mener allerede er besvaret, eller hvor svaret er givet. Måske kommer der oversete nuancer frem.

De fleste stiller spørgsmål til det, der er gået dårligt i forhold til det aftalte eller forventede. Men supportfunktionerne vil få meget bedre betingelser, hvis der hele tiden bliver sat spørgsmålstegn ved alle de eksisterende processer i stedet. Gør det derfor til en vane – i samarbejde med alle de involverede – at stille de kritiske spørgsmål før og under processerne.

Prøv det, næste gang du sidder i en proces-snak med dine kolleger eller andre samarbejdspartnere, og se, hvad der sker.