Din guide til, hvordan du kommer i gang med finansiel risikostyring

Langt de fleste virksomheder har hverken en størrelse eller kompleksitet, som nødvendiggør en dedikeret Treasury-funktion. Styring af virksomhedens finansielle risici er dog altid påkrævet, og i denne artikel kan du læse, hvordan du kan strukturere risikostyringen i din organisation.

I en tid med øget global usikkerhed, geopolitiske spændinger og hurtige markedsændringer – faktorer, som alle påvirker de finansielle risici – er en effektiv risikostyring blevet en nødvendig disciplin i enhver Finance-organisation. Både fordi krav om risikostyring er indskrevet i bl.a. selskabsloven, og fordi det kan blive en bekostelig affære, som i sin yderste konsekvens kan true virksomhedens eksistens, hvis risiciene ikke håndteres tilstrækkeligt.

Virksomheder med komplekse forsynings- og distributionskæder, og derfor typisk også store internationale aktiviteter, vil ofte have en Treasury-afdeling besat med specialister, som i visse tilfælde anvender sofistikerede finansielle instrumenter.

Anderledes forholder det sig typisk i knap så komplekse virksomheder, hvor den finansielle risikostyring udføres af CFO’en og personer, hvis arbejdsopgaver primært består i arbejdet med financial controlling og finansiel rapportering.

I denne artikel sætter vi fokus på, hvordan du kan organisere din risikohåndtering uden en dedikeret Treasury-afdeling. Du kan læse om, hvordan risiciene først identificeres og dernæst kvantificeres, før de afdækkes og monitoreres.

De finansielle risici, som virksomheder er påvirket af, afhænger i høj grad af virksomhedens aktiviteter og af, hvor de udføres. Faktorer som værdikæde, produkter, geografi, kundetyper og finansieringsforhold spiller en stor rolle. Derfor varierer både omfanget og kompleksiteten af de specifikke risici og særligt deres væsentlighed afhængigt af den konkrete virksomhed.

En mindre virksomhed, der kun sælger varer eller leverer serviceydelser i Danmark, vil ofte kun være eksponeret for kreditrisiko. Denne risiko handler om tab på salgstilgodehavender, hvis kunder ikke betaler eller ikke betaler rettidigt.

Har virksomheden handel med udenlandske kunder, vil den afledte valutarisiko være afhængig af perspektivet – for hvis transaktionerne sker via et udenlandsk datterselskab med samme funktionelle valuta som salgsvalutaen, vil datterselskabet ikke blive eksponeret for en valutarisiko mod kunderne. Hvilket koncernselskab i distributionskæden der bærer risikoen på den interne transaktion, afhænger af, hvilket selskabs valuta der afregnes i. Derudover har moderselskabet en valutarisiko, når det kommer til modtagne udbytter og valutaomregningen i koncernregnskabet.

Har virksomheden variabelt forrentede lån, er der renterisiko. Og ved fastforrentede obligationslån kan der opstå kursrisiko, hvis gælden indfries før tid.

For produktionsvirksomheder er råvareprisrisici ofte en vigtig faktor. Dette gælder især, hvis store dele af kostprisen består af råvarer med meget fluktuerende priser, eller hvis marginerne på virksomhedens produkter er lave, så virksomhedens indtjening er følsom over for selv små prisfluktuationer.

Hvor stor betydning råvareprisrisikoen har, afhænger bl.a. af, hvor prisfølsomme kunderne er. Kan virksomheden videreføre ændrede råvarepriser til sine salgspriser, er risikoen mindre eller måske helt elimineret, hvis fx kundeaftalerne indeholder prisreguleringsmekanismer koblet til råvareindeks. Derfor er det vigtigt at vurdere risiciene både netto og brutto, både gennem værdikæden og aggregeret for virksomhedens og evt. koncernens aktiviteter.

Når risiciene håndteres effektivt, kan de faktisk omdannes til en konkurrencefordel. En virksomhed, der forstår og styrer sine risici effektivt, kan skabe yderligere tillid og sikkerhed hos kunderne – og derved styrke sin position på markedet. 

En forudsætning for at kunne afdække risiciene effektivt, og særligt ikke at øge risiciene ved utilsigtede spekulative tiltag, er, at størrelsen af risiciene er kvantificeret – altså en kortlægning af, hvilken mulig økonomisk påvirkning virksomheden er eksponeret for.

Kvantificeringen opgøres ved at identificere de respektive risikokilder på entitets- (brutto) og koncernniveau (netto) og dernæst opgøre påvirkningen på de væsentlige nøgletal (de fastsatte mål), når risikofaktorerne ændrer sig

Din virksomhed har et udestående tilgodehavende på USD 100 mio. En 10% ændring af USDDKK-kursen vil påvirke resultatet med USD 10 mio.

For kreditrisikoen kan kvantificeringen bestå i en opgørelse af debitormassen fordelt på forskellige overforfaldsintervaller, som fx kan være >1 måned, >3 måneder osv. Baseret på de historiske tab, afhængig af debitoralderen, kan du estimere det forventede aldersvægtede tab.

For de fleste virksomheder er likviditetsrisiko relevant at forholde sig til. Dette kan være drevet af virksomhedens ”livscyklus” fx i en opstartsfase, hvor der endnu ikke er kommet kommercielt momentum, i en vækstfase, hvor der er øget investeringsbehov, eller hvor en ellers moden virksomhed med solide likviditetsreserver udsættes for fundamentale forretningsmæssige forandringer pga. fx geopolitiske forhold eller andre kriser. En væsentlig likviditetsrisiko kan også opstå drevet af indtjeningsmæssige udfordringer, hvor klausuler i finansieringsaftaler brydes, hvilket fx får en bank til at kræve engagementet indfriet.

For at kvantificere risikoen kan du udarbejde et likviditetsforecast, som estimerer pengestrømmene og dermed likvidbeholdningen på fastlagte fremtidige tidspunkter. Følsomheden på pengestrømmene kan estimeres ved forskellige forudsætningsscenarier. Det kan fx være baseret på ændrede kreditperioder hos kunder, forsinkelser i projekter eller udsving i valutakurser. På den måde får både du og ledelsen indsigt i, hvor følsom virksomhedens likviditet er over for ændringer i forudsætningerne.

Med et klart overblik over risikobilledet og risicienes væsentlighed kan du dels prioritere dine indsatser, dels designe mitigerende handlinger, som præcist håndterer risikoeksponeringen.

Inden du kommer så langt, er det nødvendigt at afklare ledelsens risikoappetit samt sikre mandat fra topledelsen. Dette formuleres i risiko- og afdækningspolitikker, som bl.a. kan indeholde:

• Beskrivelse af risikobilledet (kredit-, likviditet- og markedsrisici)
• Risikomåling, -kvantificering og -tolerance
• Risikoafdækningsstrategier (fx hedging og forsikring)
• Governance, roller & ansvar og eskaleringsprocesser
• Overvågning og rapportering (frekvens og indhold, revurdering af risici)
• Beredskabsplaner inkl. krisestyring
• Træning og kommunikation.

Ud fra den besluttede risikostyringspolitik, som, afhængig af virksomhedens forhold, kan være alt fra meget omfattende og formaliseret til uformel og besluttet ad-hoc, kan de risikomitigerende handlinger designes og implementeres. Disse vil omfatte:

• Opgaver, såsom tilpasning af aftalegrundlag med leverandører og kunder, fx vedr. ændrede afregningsvalutaer og prisreguleringsmekanismer. Det kan også dreje sig om procedurer for kreditvurdering af hensyn til at kvantificere risikoen ved et kundeforhold og dermed afgøre, om eksponeringen skal sænkes til et mere acceptabelt niveau.
• Kontroller, såsom kreditgrænser, der sikrer, at salg ikke overstiger virksomhedens fastsatte risikotolerance.
• Finansielle instrumenter, såsom renteswaps eller valutaoptioner, der bruges til at afdække specifikke rente- og valutarisici, ved at faktorerne fastlåses (evt. delvist).

For at risikostyring kan skabe størst mulig værdi og beskytte både virksomhedens aktiver og dens kreditorer, er det vigtigt også at have fokus på fremtidige risici inden for din virksomheds operationelle tidshorisont.

Det kan fx indebære at estimere pengestrømmene for de næste 12 måneder, fordelt på valuta, indkøb af råvarer, rentebetalinger osv. Pengestrømmene er nødvendige at estimere i forhold til at opgøre likviditetsrisikoen. Tidshorisonten afhænger af mange faktorer som fx:

• Hvor robust er virksomhedens finansielle situation?
• Hvad er din kundetype (private, virksomheder, offentlige), og hvad er deres risikobillede?
• Hvor følsomt er fastsættelsen af prispunktet i forhold til produktionsprisen?
• Indgås der langvarige salgs- og indkøbskontrakter, og kan prisrisici på inputsiden overføres til kunderne?
• Er der en naturlig afdækning ved, at ind- og udgående pengestrømme sker i samme valuta – enten på entitetsniveau, eller fordi det balancerer på koncernniveau?

Tidshorisonten for de respektive risici fastsættes uafhængigt af hinanden og på selskabsniveau. Herefter skal du foretage en tilsvarende vurdering på koncernniveau, da visse risici som fx valuta muligvis udlignes på koncernniveau og via central styring kan afdækkes naturligt ved, at effekterne udligner hinanden.

Som det gælder al risikostyring, skal vurderingen opdateres med passende mellemrum – frekvensen afhænger af virksomhedens aktiviteter og det risikolandskab, som I opererer i.

En praktisk udfordring ved risikoafdækning er, om fremtidige pengestrømme kan estimeres pålideligt. Et solidt datagrundlag for eksponering af fx valuta- og råvarerisici er afgørende, da fejl i estimaterne kan øge risikoen frem for at reducere den.

Pålideligheden af beslutningsgrundlaget afhænger både af den usikkerhed, der naturligt følger med at lave forudsigelser, og af nøjagtigheden af det historiske datagrundlag, hvor det er en udfordring at sikre præcise data gennem fx forretningsgangsbeskrivelser og interne kontroller.

En måde at håndtere dette på er at graduere afdækningen efter tidshorisont, fx 90% afdækning for de næste 6 måneder og 60% for 6-12 måneder.

Overvågning af risikobilledet og dets ændringer er en løbende opgave, der sikrer, at risikoafdækningen følger risikopolitikken. Hvis risikobilledet ændrer sig, bør politikken også løbende vurderes og tilpasses.

Risikorapportering skal både ske til den daglige ledelse, så risici kan integreres i strategien og koordineres på tværs af virksomheden, og til bestyrelsen, som skal sikre, at direktionen effektivt etablerer og overvåger risikostyringspolitikker og -praksis.