Fire råd: Sådan skaber du et godt fundament for process management

At arbejde med process management kan være komplekst og uoverskueligt. Derfor kræver det et grundigt forarbejde at sikre et godt fundament. Det giver dig nemlig både et godt afsæt og mulighed for at sikre skalerbarhed og kontinuerlig værdiskabelse for din virksomhed. I denne artikel har vi sammenkogt vores vigtigste erfaringer med implementering af process management til fire råd, som giver din virksomhed et godt udgangspunkt for at tage jeres processer til ’next level’.

De fleste virksomheder arbejder i forskellig grad med procesdokumentation, procesoptimering – eller på et lidt højere niveau: process management.

Alligevel kan det i mange organisationer være svært at realisere procesforbedringer: Det er meget tidskrævende at beskrive processerne, beskrivelserne bliver ofte alt for komplekse, der er udfordringer med at udbrede kendskabet til processerne, og det løbende arbejde med procesforbedringer viser sig sværere end forventet

For de medarbejdere, der ikke er processpecialister, virker beskrivelserne ofte unødvendigt komplekse, og det resulterer i, at medarbejderne ender med at bruge tiden på at forstå symboler fremfor den egentlige proces.

Derfor er det sjældent, at virksomheder opnår et tilfredsstillende afkast på et process management-initiativ.

Det vil vi gerne gøre noget ved, og derfor har vi sammenkogt de vigtigste af de erfaringer, vi har gjort os gennem mange års arbejde med procesoptimering, til de fire råd, vi deler her

1. Synliggør ejerskabet

Hvis din virksomhed skal lykkes med process management-initiativet, er det essentielt, at der er et synligt ejerskab af virksomhedens processer. En måde at opnå det på er ved at oprette en specifik rolle til formålet – en Chief Process Officer (CPO). CPO’en bør have indgående kendskab til at arbejde med process management og en forståelse for virksomhedens processer.

Rollen skal agere overordnet ansvarlig for virksomhedens frame­work for procesdokumentation, standardisering og optimering af processer på tværs af teams, afdelinger og lande. Sagt med andre ord er det CPO’ens opgave at opstille retningslinjerne for process management i virksomheden. Ved at have en CPO sikrer din virksomhed, at dokumenta­tion, metodikker, begrebsapparat osv. bliver standardiseret på tværs af virksomheden.

En CPO behøver ikke være en dedikeret medarbejder. Alt efter scope kan CPO’en godt være en fuldtidsressource, men hvis initiativet er begrænset til en enkelt afdeling, er der ikke noget i vejen for at tildele CPO-rollen til en af medarbejderne i afdelingen.

2. Udbred kendskabet

Processer er dynamiske og ændrer sig over tid. Samtidig er den eksisterende dokumentation ofte gemt på fildrev, og nye medarbejdere hører måske ikke om den. De lærer i stedet processen ’on the fly’ – og sideløbende gemmer de muligvis deres egen dokumentation på et nyt fildrev for at kunne huske processen.

Vi oplever, at det manglende kendskab til de eksisterende processer resulterer i, at der opstår flere udgaver af den samme proces – sommetider selvom de medarbejdere, der udfører processen, sidder ved siden af hinanden til daglig.

Manglen på entydighed betyder ofte, at processerne ikke udføres optimalt, og det koster tid, penge og ressourcer. Selv de bedste procesbeskrivelser mister værdi, hvis ikke medarbejderen har kendskab og let adgang til den senest opdaterede og aktuelle version.

Et andet vigtigt element ved kendskab er, at medarbejderen skal forstå procesdokumentationen. Den skal være letforståelig og overskuelig – også for de medarbejdere, der ikke er vant til at arbejde med mange forskellige symboler og notationer. Dette element bliver desværre tit overset, når virksomheder dokumenterer og udbreder brugen af processer, men hvis modtageren ikke forstår dokumentationen, så er præcisionen og kompleksiteten i processerne ligegyldig.

3. Sikr vedligeholdelsen

For at kunne lykkes med løbende opdatering af procesdokumentation er det afgørende, at det er hurtigt og nemt at tilgå og opdatere procesbeskrivelserne. Hvis ikke det er tilfældet, er det vores erfaring, at vedligeholdelsen af dokumentation bliver nedprioriteret til at være noget, der i bedste fald sker en til to gange årligt – og i værste fald sker det slet ikke.

Derfor er det vigtigt, at medarbejderne er komfortable med værktøjet, og at værktøjet gør det let at anvende procesbeskrivelserne, når medarbejderne udfører processerne i hverdagen. På den måde bliver medarbejderne fortrolige med at anvende procesdokumentationen og tager ansvar for den.

Derudover er det vigtigt, at det er nemt for medarbejderne at logge ændringsforslag, stille spørgsmål til procesejeren samt gøre opmærksom på uklarheder og fejl. Vi ser ofte, at det er nødvendigt at gøre dette via en kanal, der er adskilt fra procesdokumentationen – fx gennem e-mail, telefonopkald m.v. Det resulterer desværre i manglende præcision og gør det svært at følge op på henvendelserne fra medarbejderne.

4. Begræns scopet

Indrømmet – process management på tværs af virksomheden er en stor mundfuld. Og som ved alle andre projekter er det en fordel at starte småt. Derfor anbefaler vi sjældent at starte et process management-projekt, der dækker hele virksomheden.

Vælg i stedet et afgrænset område i virksomheden, hvor man er dygtig til at arbejde med processer i forvejen, fx i Finans eller et sted i organisationen, hvor der er opstået et behov pga. reorganisering, regulatoriske krav eller måske en sammenlægning. Det er oplagt at starte initiativet op her og udarbejde et framework for hele virksomheden baseret på de erfaringer, I opnår i den afdeling.

Når frameworket er afprøvet, kan initiativet bredes ud til resten af virksomheden, måske i faser afhængig af virksomhedens størrelse. Det betyder også, at virksomheden alle­rede har superbrugere, eksperter samt øvrige medarbejdere med erfaring i at arbejde med værktøjerne, når initiativet skaleres.