Cost Management: Alle besparelser er ikke ens

God cost management handler ikke kun om at reducere omkostninger, men i lige så høj grad om at forstå effekten på forretningen. Med blik for tidshorisont, kvalitet og strategiske konsekvenser kan virksomheder skabe en stærkere og mere bæredygtig omkostningsbase.

I denne artikel kan du få indblik i, hvordan du konkret griber strategisk cost management an.

Hvor kan vi skære? Hvor hurtigt kan vi gøre det? Hvad er effekten?

Tiltagene er i de fleste tilfælde en måde at kompensere for noget andet, så når ledelsen pauser alt indkøb af it, eller udsætter ansættelser til næste år, så er det nemme værktøj til at opnå hurtig effekt og redde EBITDA. Men årsagen er måske bare, at salget er bag budget, eller at der er brugt for mange penge i helt andre dele af forretningen.

God omkostningsstyring handler derfor ikke kun om at reducere omkostninger i sidste-øjebliks-initiativer. Det kan alle gøre. Det handler i højere grad om at forstå, hvilke omkostninger vi reducerer, hvilken effekt det har på forretningen og hvor hurtigt effekten kan realiseres. Kun derigennem opnår du reel kontrol og effekt.

Det kan lyde paradoksalt, men en besparelse på 10 mio. kr. er ikke nødvendigvis bedre end en besparelse på 5 mio. kr., hvis den samtidig reducerer kvaliteten, svækker produktet eller fjerner kompetencer, som virksomheden får brug for senere.

Derfor kan det være nyttigt at dele besparelsesinitiativer op i tre overordnede kategorier:

De oplagte, de langsigtede og de transformerende.

Det naturlige sted at starte er med de besparelser, som ikke eller kun i meget begrænset omfang påvirker kunder, produkt, kvalitet eller organisationens evne til at levere.

De findes i stort set alle organisationer. Særligt i virksomheder, der har været igennem perioder med høj vækst.

Organisationer har det med at vokse sig lidt "fede". Nye systemer bliver købt, uden at gamle bliver lukket. Licenser bliver tilføjet, men sjældent fjernet. Leverandøraftaler bliver automatisk forlænget. Processer får flere trin. Rapporter bliver produceret, selvom ingen længere bruger dem. Og aktiviteter, der engang gav mening, fortsætter længe efter at behovet er forsvundet.

Derfor handler de oplagte besparelser ofte mindre om store strategiske beslutninger og mere om disciplin og gennemsigtighed.

Hver enkelt post behøver ikke være stor. Men summen kan være det.

Den næste kategori er mere kompleks.

Her ligger initiativer, som kan have betydelig økonomisk effekt, men hvor gevinsten tager længere tid at realisere.

Det kan fx være automatisering, procesoptimering, samling af administrative funktioner, konsolidering af systemer, ændrede indkøbsmodeller eller bedre planlægning af bemandingen.

Fælles for dem er, at man ikke nødvendigvis kan se effekten i næste måneds resultat.

Til gengæld kan de skabe en mere effektiv og skalerbar omkostningsbase over tid.

Det interessante ved de langsigtede initiativer er, at de ikke nødvendigvis kræver et fundamentalt kompromis med virksomhedens produkt eller kvalitet. Tværtimod kan de i nogle tilfælde både reducere omkostninger og skabe en bedre organisation.

Men de kræver investeringer, ledelsesfokus og tålmodighed, og derfor er de også lette at udskyde.

De langsigtede initiativer handler derfor ikke bare om at spare penge. De handler om at skabe en bedre og mere effektiv omkostningsbase.

Den sidste kategori er fundamentalt anderledes.

Transformerende initiativer handler ikke længere alene om effektivisering. De ændrer selve virksomheden og er drevet af et behov for hurtig og stor effekt.

Det kan være lukning af produkter eller markeder, reduktion af serviceniveauer, større organisatoriske ændringer eller fundamentale ændringer i den måde, virksomheden arbejder og leverer på.

Her kan den økonomiske effekt være både stor og relativt hurtig.

Transformerende omkostningsstyring kræver derfor mere end et regneark med en beregning af besparelsen. Det kræver strategiske valg og tydelig ledelse.

For når man lukker et marked, reducerer et produktområde eller fundamentalt ændrer organisationen, reducerer man ikke bare omkostninger. Man skaber en helt anden virkelighed for organisationen.

Er det så bare det? Tre kategorier og så er der effekt? Nej, så simpelt er det naturligvis ikke.

Cost management er en svær disciplin i sig selv, og de tre kategorier er bare en del af metoden. Derudover ser vi ofte, at det er en disciplin, der først findes frem, når det er absolut nødvendigt. Men dermed risikerer du også – for at opnå den nødvendige effekt – at være nødsaget til at ramme organisationen hårdere, end du med rettidig omhu kunne have forhindret. Og det ønsker ingen.

Derfor kræver god cost management planlægning af processen. Det kræver tydelig og vedvarende kommunikation. Overblik og afrapportering. Stakeholder management. De rette tools og de rette kompetencer. Alt det, der kendetegner effektive processer med vedvarende effekt. Simpelthen fordi det er rettidig omhu at planlægge sin omkostningsstyring, mens det stadig er unødvendigt at gøre det.

Det vil vi meget gerne tale meget mere om. Helst inden det bliver kritisk.