CFO’ens første 100 dage

Hvilke områder en nystartet CFO skal have fokus på varierer givetvis fra virksomhed til virksomhed. Hvis du som CFO overtager en finansfunktion, hvor kvaliteten halter, afdelingen er i opløsning, og ledelsesrapporteringen ikke bliver udført korrekt og til tiden osv., har du ikke andet valg end at gennemføre en række kortsigtede forbedringer, som giver det nødvendige overblik. I en anden virksomhed kan den opgave, du ser ind i, være af mere strategisk karakter og kræve din tilstedeværelse og dit engagement i ledelsesgruppen. Opgaverne kan således have både strategisk og operationel karakter – men begge opgaver kræver fokus. 

Dette kompliceres yderligere af en tredje dimension: nemlig udefrakommende forandringer, som er ude af din kontrol som CFO. Hvor fokus i stabile perioder er på vækst og indtjening, er fokus, når forandringer rammer, på likviditet, sammensætningen af kapitalstrukturen, aktivernes værdisætning, trimning af drift, i nogle tilfælde restrukturering osv. Måske er dette ikke gældende for alle industrier, men i hvert fald for en række B2C-industrier. 

Da du som CFO i en ny position naturligt ønsker hurtigst muligt at etablere dit fundament i virksomheden, er det vigtigt for dig at finde den balance i opgaverne, der giver mest mulig værdi for virksomheden. Samtidig med at du får positioneret dig selv som nøglespiller. Det er nemlig vigtigt, at opgaverne og tilgangen til forståelse af virksomheden bliver struktureret og prioriteret optimalt. 

Det er vores erfaring, at du får prioriteret tiden inden for de første kritiske 100 dage, så du som CFO får skabt et solidt fundament. Det er nemlig både i din og virksomhedens interesse, at du som CFO både bliver operationel og forstår virksomhedens DNA hurtigst muligt. 

Hvad er det for nogle 'value drivers', der driver virksomheden? 

En forståelse af virksomhedens 'value drivers' er nødvendig for at få indsigt i, hvordan virksomheden tjener penge, samt i de konkurrencemæssige fordele, kost- og prisstruktur, kundesegmenter osv. I opgaven med gennemgang af virksomhedens 'value drivers' skal du som CFO også overveje muligheder for at forbedre 'value drivers', dvs. kilder til mervækst, operationelle forbedringer og ændringer i forretningsmodellen – og som konsekvens heraf de forretningsmæssige implikationer – særligt med fokus på de 'drivers', du i din rolle som CFO med fordel kan påvirke. 

Hvordan ser omverdenen virksomheden? 

En anden måde at forstå virksomheden på er at se virksomheden ud fra en investors synspunkt: Hvordan kapitalmarkedet fx vil værdiansætte betydningen af en forøgelse af omsætningen kontra en mindre indtjening – eller hvordan kapitalmarkedet vil reagere på outsourcing af produktionen osv. 

Hvad er finansfunktionens rolle i relation til andre funktioner? 

Forståelse af andre funktioners opgaver og hverdag er et vigtigt element i den proces. En konstruktiv dialog vil afdække andre funktioners udfordringer og problemstillinger og dermed give dig et mere nuanceret billede af hele virksomheden – og ikke mindst medvirke til at opbygge relationer. Her er der også mulighed for at drøfte finansfunktionens rolle og dens evne til at levere den forventede service. Disse high-level input-/output-analyser hjælper dig med at forstå, hvad du skal levere fremadrettet til de øvrige funktioner i virksomheden – og ikke mindst, hvad de skal levere til dig og finansfunktionen. 

Understøtter virksomhedens kultur strategien? 

Virksomhedens DNA består af mange elementer, heriblandt kultur. Hvad er det for en kultur, der hersker i virksomheden? Gennem kommunikation med virksomhedens kunder og leverandører vil der blive skabt en forståelse af, hvordan virksomheden agerer i forskellige situationer. Er der skabt en kultur, som lever op til virksomhedens strategi i forbindelse med ansvar, engagement, kvalitet osv.?  

Finansfunktionen er kernen i CFO’ens virkeområde. Troværdighed er det altoverskyggende nøgleord for din succes og en velfungerende finansfunktion. Det er vores erfaring, at mange nye CFO’er oplever, at utilstrækkelige IT-systemer, manuelle processer, mangel på kompetente finansfolk og en ringe organisering af finansfunktionen og dens opgaver kan være en forhindring. En forhindring, som bliver svær at overkomme, hvis du som CFO ikke er helt skarp på din egen vision for finansfunktionen og ikke har tilstrækkelig indsigt i dens nuværende DNA. 

Derfor er det afgørende, at du som CFO – baseret på ovenstående problemstillinger – skaber en vision (to-be) for finansfunktionen. Den første opgave er at få analyseret finansfunktionens nuværende ’tilstand’ (as-is) for derigennem at få kortlagt, fx hvilke processer, kompetencer og systemer der mangler, for at du kan lykkes med at få visionen gennemført. Fx vil det ikke være muligt at få en vision opfyldt om reduktion af rapporteringstiden fra ti til tre dage uden at foretage de nødvendige organisatoriske og systemmæssige ændringer. Efterfølgende skal du udarbejde en plan for økonomifunktionens transformation, hvor eksekvering af planen bliver afgørende for, at det lykkes at opnå visionen. 

Afhængigt af finansfunktionens tilstand vil der være arbejde, som kræver din opmærksomhed og tid. 

Ofte oplever vi, at mange ikke ser denne opgave om finansfunktionens transformation som deres første prioritet. Men snarere som en opgave, der kan blive løst hen ad vejen og er mere drevet af tilfældighed eller spotvis fokus end af en overordnet og prioriteret plan. Du kan med fordel indledningsvis rette dit fokus på forståelse af virksomhedens strategi, kultur, 'value drivers', forretningsmodel og organisationen som helhed, hvilket er vigtigt for at forstå finansfunktionens tilstand og potentiale. Herefter skal du som CFO udarbejde dit roadmap for de kommende års fokus og udvikling. 

Prioriteringen af opgaver skal afhænge af virksomhedens generelle tilstand. Hvis virksomheden er under pres, som fx er afledt af uforudsete forandringer, kræver det ledelsesgruppens samlede kompetencer at kunne udarbejde de nødvendige planer for turnaround osv. Her kræves det, at du som CFO har kortlagt virksomhedens DNA og samtidig fremkommer med troværdige økonomiske analyser og rapporter; altså 100% fokus fra CFO’ens side. 

Hvis finansfunktionen samtidig hverken har den rette struktur til at understøtte de nuværende finansielle kerneprocesser og rapporteringskrav eller har kortlagt fremadrettet, hvordan finansfunktionen kan supportere virksomhedens strategi, er det her, problemerne opstår for dig som CFO. 

Som nævnt tidligere bliver billedet yderligere kompliceret af de udfordringer, som er skabt af udefrakommende forandringer. CFO’ens kompetencer og erfaring er måske erhvervet i en tid, hvor fokus har været på forøget vækst, indtjening og marginoptimering; hvor klassiske økonomidiscipliner såsom fokus på balanceposterne, herunder en realistisk vurdering af aktiverne, optimering af cashflow, arbejdskapital og en større grad af fokus på operationelle problemstillinger er absolut nødvendige ved en turnaround. 

Der findes ikke nogen nemme løsninger på dette dilemma. I teorien skal alle opgaver løses inden for 100 dage. I praksis er dette formentlig ikke muligt. 

Du som CFO og finansfunktionen kan bruge flere timer på opgaverne, som på sigt vil dræne finansfunktionen for ressourcer med stor risiko for tab af kerneressourcer. På den lange bane kan flere ressourcer tilføres afdelingen, men det tager tid, før der er skabt momentum. Mulighederne er mange, men ikke alle er lige gode. 

Når du som CFO begynder i et nyt job, er der en enestående mulighed for at gennemgå finansfunktionens opgaver og potentialet for forandringer, fordi du ikke er præget af historik og gældende praksis, men ser på finansfunktionen med andre øjne. 

CFO Roadmap, illustreret i ovenstående model, er et framework, som har til formål at understøtte processerne ved transformation af finansfunktionen. Et framework, som med udgangspunkt i virksomhedens strategi og de øjeblikkelige markedsbetingelser kortlægger den nuværende struktur i finansfunktionen, afdækker forbedringspotentialet samt definerer og beslutter den fremtidige struktur og implementeringen af denne. 

I samarbejde med dig som CFO og finansfunktionen hjælper vi med at skabe struktur og overblik over de øjeblikkelige ildebrande såvel som den udviklingsopgave, som du kan prioritere med begge dele for øje – dvs. både det kortsigtede nødvendige og det langsigtede forventede. Herefter vil det være muligt at tegne den nye vej frem. 

Det har vi hjulpet CFO’er med hos både TORM og Danica Pension. Her har vi i tillæg til Basico CFO Roadmap anvendt Basico Change Model, et rammeværktøj til at sikre den efterfølgende forankring af forandringen i finansfunktionen via konkrete aktiviteter.