Forandring fryder ... (når den lykkes)

Der er mange myter om projekters høje fejlrater. Af en eller anden grund nævnes en fejlrate på 70% ofte, om end definitionen af fejlrate er lidt usikker.

For består fejlraten af projekter, der ikke gennemføres hensigts­mæssigt, projekter, hvor den planlagte værdi ikke realiseres, eller projekter, hvor den langsigtede og bæredygtige forankring udebliver?

Som årsager til den manglende succes hører vi ofte nævnt, at der var utydelighed om formålet med forandringen, herunder den reelle problemstilling og ambition. Og ikke mindst udfordringer med ineffektivitet, inddragelse og ejerskab i projektgennem­førelsen og den efterfølgende forankring.

Disse årsager er typiske faldgruber, der forhindrer en succesfuld forandring. Vi har listet dem i syv opmærksom­hedspunkter herefter, så du kan genkende faldgruberne og undgå at falde i dem.

Hvordan kan det være, at ovenstående årsager fortsat spøger og forhindrer succes­fulde forandringer? For vi har talt om 'change management' i årtier, og der er gjort mange ihærdige forsøg på at forbedre tingenes tilstand af såvel virksomheder og rådgivere som læreanstalter.

Vi vurderer, at en del af forklaringen ligger i nogle grundlæggende antagelser, som er baggrund for en stor del af den ledelse og de ledelsesværktøjer, som trods mange år på bagen fortsat praktiseres i stor stil.

Citatet af Marvin Bower, sagt i forbindelse med hans fratræden i 1999 efter næsten 60 år i McKinsey & Company, understøtter den pointe: “Command and control management – the way most companies are run – was very useful and effective if you go back far enough, but with today’s conditions of competition, global economy, rapid technology, it no longer is as effective as it should be ... many companies say that they want to change … but they have not developed a basically new way to run a business. Leaders should focus on the business as a whole and make the whole work more cohesively instead of hierarchically.” 

Essensen af citatet er, at succesfulde forandringer kræver, at du accepterer en uforudsigelig fremtid og agerer, planlægger og sætter barren efter det, samtidig med at du engagerer, inddrager og giver ejerskab til alle involverede og påvirkede parter. Det er netop disse grundlæggende antagelser, som Basicos Change Model bygger på.

På baggrund af vores egne erfaringer med at gennemføre forandringer har vi derfor udviklet Basicos Change Model.

Formålet er at hjælpe vores kunder med at gennemføre de ønskede forandringer på den mest effektive måde samt med en langsigtet og bæredygtig forankring.

Der er særligt tre kendetegn ved modellen, som skal adressere de syv typiske årsager til, at forandringer ikke lykkes.

Modellen er fleksibel og skalerbar, hvilket bevirker, at den kan tilpasses i både omfang, varighed og udførsel.

Det betyder konkret, at fokus er på din organisations kontekst og behov. Sekvensen med de fire faser er givet, men der ud­arbejdes ikke en detaljeret projektplan fra begyndelsen.

Den enkelte fase planlægges først i detaljer, når den foregående fase er gennemført, da indsigten og læringen fra den foregående fase er med til at definere indhold, struktur og format for kommende faser.

Faserne er iterative, hvilket sikrer en dynamisk og lærende proces. Herved tages der hensyn til den indsigt, læring, forståelse og fremdrift, der er i projektet.

Dette sikrer, at løsning­erne afspejler ny viden og forandringer, samt at projektressourcerne anvendes mest effektivt.

Den første fase er uhyre vigtig. Den er nemlig med til at sikre en grundig forståelse af de problemstillinger, som ønskes løst, herunder en forståelse af de bagvedliggende oprindelser.

Samtidig fokuseres der entydigt på ambi­tionen med forandringen – hvorfor skal udfordringerne løses og denne forandring gennemføres, samt hvad forsøges der opnået med forandringen? Vi kalder dette, at der etableres en “Case For Change”.

Uden denne indsigt risikerer løsningerne alene at adressere symptomer eller at designe en løsning, hvor barren er sat for lavt og ud fra andres eksisterende niveau.

I denne fase gør vi således meget ud af at etablere denne forståelse; ikke alene i ledelsen, men også hos de involverede og berørte medarbejdere.

Modellen er med til at sikre samarbejde og medarbejder­inddragelse igennem hele projektforløbet. Både gennem analyse af udfordringer, årsager og ambition samt løsnings­design, planlægning, prioritering og implementering, herunder forankring, justering og læring.

Dette understreges af den sidste fase, som skal sikre, at de udviklede løsninger (processer, systemer, adfærd m.v.) bliver forankret solidt i organisationen.