CFO Gameboard: Du ved godt, hvem din nøglespiller er. Men har du ledelsesmæssigt greb om rollen?

Nøglespilleren i en finansfunktion er ikke bare den dygtige medarbejder, alle sætter pris på. Det er ofte den person, organisationen ikke må miste, den profil der bør frigøres til vigtigere opgaver, eller den kompetence du slet ikke har endnu, som kan tage finans til næste niveau. Men jo mere en organisation samler sin fremdrift omkring få personer, desto større bliver også risikoen. Alt det kan du læse om i denne artikel, hvor vi kommer ind på nøglespilleren som koncept og som brik i vores analyseredskab CFO Gameboard.

De fleste CFO’er og ledere i finans ved godt, hvem deres nøglespillere er.

Det er dem, arbejdet søger hen til. Dem, der får ting til at ske. Dem, du ringer til, når noget er fastlåst, kritisk eller komplekst.

Men selv om nøglespilleren ofte er tydelig i hverdagen, bliver rollen sjældent behandlet som et strategisk ledelsesanliggende. Men det burde den blive, for nøglespilleren siger noget afgørende om, hvor finansfunktionen er stærk, hvor den er sårbar, og hvor den risikerer at gå i stå.

Nøglespilleren er nemlig ikke bare en dygtig medarbejder. Det er en person eller en kompetence, som er kritisk for, at organisationen kan levere, udvikle sig eller forandre sig.

Derfor har vi i vores analyseredskab CFO Gameboard dedikeret en brik til nøglespilleren. Og det er den brik – og de dialoger, den afstedkommer – som denne artikel vil dykke ned i.

I praksis dukker nøglespilleren typisk op i tre situationer: 1) som den medarbejder, du ikke må miste, 2) som den profil, du bør frigøre til vigtigere opgaver, eller 3) som den kompetence, du slet ikke har endnu.

Den nøglespiller, du ikke må miste

Nogle nøglespillere er så centrale for den daglige drift, at organisationen hurtigt bliver sårbar, hvis de forsvinder. Det gælder typisk personer med kritisk virksomhedsviden, stærk procesforståelse eller specialistkompetencer, som kun få eller ingen andre kan overtage uden risiko. De kender ofte sammenhængene på tværs af opgaver, systemer og arbejdsgange og fungerer som den person, andre går til, når noget er komplekst, haster eller ikke må gå galt. Deres værdi ligger derfor ikke kun i, at de er dygtige, men i at de bærer en uforholdsmæssigt stor del af stabiliteten i funktionen.

Her handler beslutninger om nøglespilleren først og fremmest om at forstå, hvor personafhængigheden er blevet for stor, og hvor organisationen bør arbejde mere systematisk med vidensdeling, dokumentation og oplæring. Målet er ikke blot at fastholde personen, men også at reducere sårbarheden omkring den rolle og de kompetencer, vedkommende repræsenterer.

Den nøglespiller, der bør frigøres

Andre nøglespillere skaber ikke størst værdi ved at blive i driften, men ved at blive frigjort til de vigtigste projekter, forandringer eller strategiske indsatser. Det er ofte den type profil, som både forstår forretningen, processerne og de praktiske konsekvenser af nye beslutninger, og som derfor er afgørende, når noget nyt skal designes, implementeres eller forankres. Udfordringen er, at de samtidig ofte er så vigtige i hverdagen, at organisationen tøver med at slippe dem. Resultatet bliver let, at de bliver splittet mellem drift og udvikling og dermed ikke får de rette betingelser for at lykkes nogen af stederne.

I den situation bliver opgaven vedrørende nøglespilleren et spørgsmål om ledelsesmæssig prioritering: tør man frigøre den vigtigste profil til det, der skaber størst fremtidig værdi, og samtidig finde andre måder at stabilisere driften på? Ofte er det netop her, den største gevinst ligger: ikke i at beskytte nøglespilleren mod forandring, men i at bruge vedkommendes tid langt mere bevidst.

Den nøglespiller, du mangler

Nogle gange er nøglespilleren ikke en person, du allerede har ansat, men en kompetence, som organisationen mangler. Det bliver typisk tydeligt, når finansfunktionen møder nye krav fra forretningen, skal understøtte en ny retning eller løfte en opgave, som ingen i teamet har prøvet før. Det kan for eksempel være behovet for stærkere business partnering, mere transformationskraft eller en profil, der kan bygge bro mellem drift, teknologi og forretning. I den type situationer er udfordringen ikke bare mangel på hænder, men mangel på en bestemt type erfaring, tyngde eller adfærd, som den nuværende organisering ikke rummer.

Her bliver brikken nøglespilleren brugt som en erkendelse af, at der er noget vigtigt, organisationen ikke kan i dag, men er nødt til at kunne i morgen. Det stiller krav til ledelsen om at vurdere, om behovet bedst løses gennem rekruttering, interim bistand eller målrettet opbygning af nye kompetencer internt.

Paradoksalt nok kan en nøglespiller også være en barriere, som står i vejen for fremdriften og væksten i organisationen.

Det sker, når for meget arbejde, for meget viden eller for mange beslutninger samler sig hos én person. Så opstår flaskehalse, hvilket gør, at organisationen bliver langsommere. Ikke fordi folk ikke vil, men fordi tempoet i praksis bestemmes af, hvor meget én person kan rumme.

Det sker også, når nøglespillerens værdi er tæt knyttet til den måde, tingene plejer at blive gjort på. Den store erfaring og historiske viden er en styrke, indtil organisationen skal noget nyt. Så kan det, der før skabte stabilitet, begynde at modarbejde bevægelse.

Og endelig kan nøglespilleren miste relevans, når organisationens behov ændrer sig. En profil, der var afgørende i én fase, er ikke nødvendigvis den rette i den næste. Det er ikke et nederlag. Det er en ledelsesrealitet. Nøglespillere er ikke statiske. De afhænger af retning, behov og kontekst.

Når organisationer taler om nøglespillere, ender samtalen ofte i fastholdelse. Og det er selvfølgelig vigtigt. Men det er ikke nok. Det handler lige så meget om at justere og tilpasse, så nøglespilleren bliver en værdifuld brik for alle individer i din samlede holdopstilling.

Hvis en nøglespiller er kritisk for organisationens performance, er opgaven ikke bare at holde på personen. Opgaven er at sikre, at vedkommendes tid bruges rigtigt.

Det begynder med ledelse, helt tæt på. Når få personer bærer meget, bliver deres trivsel, energi og motivation ikke kun et personalespørgsmål, men en driftsrisiko.

Dernæst kommer prioritering. Mange nøglespillere bruger for meget tid på opgaver, som andre i princippet kunne lære at løse. Ikke nødvendigvis perfekt fra dag ét, men godt nok til, at nøglespilleren kan frigøres til det, hvor værdien er størst.

Og endelig kommer dokumentation og oplæring. En organisation bliver sårbar, når viden kun findes i hovedet på én person. Derfor skal nøglespillere hjælpes med at lære fra sig, dokumentere arbejdsgange og gøre andre i stand til at løfte mere.

Det kan føles som spild af tid for den enkelte. Men for organisationen er det en investering i robusthed.

Der ligger også et ansvar hos nøglespilleren selv.

Den stærkeste nøglespiller er ikke den, der gør sig uundværlig for enhver pris. Det er den, der løbende forholder sig til, hvor vedkommende skaber mest værdi, hvad der skal gives videre, og hvordan viden og kompetencer bringes videre i organisationen.

At være nøglespiller bør derfor ikke være et mål i sig selv. Målet bør være at bidrage dér, hvor man gør den største forskel, uden samtidig at gøre organisationen afhængig af én selv.

Det er i virkeligheden dér, rollen modnes. Når nøglespilleren ikke kun skaber resultater personligt, men også gør teamet stærkere omkring sig.

De fleste finansfunktioner har nøglespillere. Spørgsmålet er, om du har ledelsesmæssigt greb om dem, og om du er tilstrækkeligt opmærksom på, at du får det optimale ud af dem.

For ved at placere din nøglespiller optimalt tager du samtidig også kontrol over din organisations styrker, dens sårbarheder og dens næste nødvendige skridt. Du vil se, hvor viden er for koncentreret, hvor kapacitet bruges forkert, hvor kritiske kompetencer mangler, og hvor forandring risikerer at støde på modstand.