en
da
De fleste virksomheder har efterhånden aflagt årsrapport 2025. Fokus er nu på at opdatere det finansielle forecast for 2026, og snart efter skal budgetprocessen for 2027 skydes i gang.
Derfor sætter vi nu fokus på finansiel forecasting, som er en af de discipliner, som mange virksomheder kæmper med. Alt for ofte bruges der uforholdsmæssigt mange ressourcer på processen, uden at den giver den indsigt og det beslutningsgrundlag, den burde.
I denne artikel tager vi udgangspunkt i FP&A-søjlen på CFO Gameboard og giver dig 10 konkrete råd til at gøre din forecasting mere effektiv og mere værdiskabende.
Hvad er CFO Gameboard?
Forestil dig at få foldet hele din finansfunktion ud foran dig på en spilleplade, så du kan danne dig overblik over dine muligheder, styrker og svagheder – næsten ligesom når du spiller et godt strategispil.
Det er præcis, hvad du kan med CFO Gameboard, som er designet til at spille med lige netop din finansfunktion i fokus.
Læs meget mere om CFO Gameboard her.
I denne historie er både den røde brik (red flag) og den grønne brik (upside) placereret på felterne med Financial Planning og Budgeting på gameboardet.
Det betyder, at det både er et område, du koncentreret skal rette opmærksomhed mod, og et sted med betydeligt potentiale for værdiskabelse.
FP&A-søjlen: At få tal til at tale
På CFO Gameboard er spillepladens tredje søjle – FP&A & Management Accounting – dedikeret til forretningsorienteret økonomistyring, rapportering, forecasting, performance management mv. Formålet er overordnet set at få tal til at tale og styre virksomheden i den ønskede strategiske og økonomiske retning.
Søjlen dækker bl.a. disse tæt forbundne felter: Financial Steering Model (som vi har skrevet om i en tidligere artikel), Financial Planning og Budgeting. I denne artikel ser vi nærmere på de to sidstnævnte.
Når vi faciliterer CFO Gameboard-sessioner, lander den røde brik – et red flag – næsten altid på både Financial Planning og Budgeting. Den grønne brik – upside – havner også ofte samme sted. Dette er udtryk for et uforløst potentiale, som vi med 10 konkrete råd anviser en vej til at gøre noget ved.
Det klassiske dilemma: For meget tid, for lidt indsigt
Når den røde brik lander på Financial Planning og Budgeting, bliver dette næsten altid begrundet med, at processerne er særdeles tidskrævende, og at outputtet giver begrænset indsigt til brug for beslutningstagning i forretningen. Det er en frustration, vi ser igen og igen i mødet med finansfunktioner på tværs af brancher og virksomhedsstørrelser.
"Vi bruger enormt mange ressourcer på det her – og alligevel rammer vi aldrig plet." Når frustrationen formuleres sådan, så kan en del af den skyldes en misforståelse af, hvad god forecasting egentlig er. I vores optik handler forecasting ikke om at ramme plet – forstået som en præcis forudsigelse af virksomhedens økonomiske udvikling. Verden er jo uforudsigelig: geopolitisk uro, ændrede tariffer, svingende finansmarkeder, en ændret konkurrencesituation mv. kan hurtigt gøre selv de mest omhyggelige forecasts forældede. Når man så ikke rammer plet, så er det ikke nødvendigvis et tegn på dårlig forecasting. Det er virkeligheden, som rammer.
Jan Wallander, tidligere CEO i Handelsbanken, sagde engang: "If you know what tomorrow will look like, why should you forecast? If you don't know, how can you?"
Min pointe med dette citat er ikke, at man skal holde op med at forecaste eller budgettere. Pointen er, at man bør acceptere usikkerheden – og lade den præge, hvad og hvordan man forecaster, og ikke mindst hvad man bruger sit forecast og budget til.
I vores optik er et godt forecast det, som viser det mest sandsynlige udfald (eller udfaldsrum) baseret på den aktuelle situation, tilgængelig viden og indsigt, planlagte tiltag og de anvendte forudsætninger. Det er et ”best guess” – ikke et løfte, ikke et mål, men en kvalificeret forventning, der leder til bedre og hurtigere beslutninger.
Financial Planning & Analysis
10 råd til en mere værdiskabende forecasting
Baseret på vores arbejde med finansfunktioner i en bred vifte af virksomheder har vi samlet 10 konkrete råd, der kan hjælpe dig med at gøre din forecastingproces mere effektiv og mere værdiskabende.
1. Definer formålet – og gør det krystalklart for alle
Det lyder indlysende. Det er det sjældent i praksis. Er forecastet et internt styringsredskab for den lokale leder? Et eksternt kommunikationsgrundlag over for investorer og bestyrelse? Et grundlag for ressourceallokering? Eller forsøger det at tjene alle disse formål (og måske flere) på én gang?
Problemet opstår, når forecastet forsøger at gøre alt på samme tid. En salgsleder, der ved, at hans forecast bruges til at fastsætte hans bonusmål, vil aldrig indberette sit reelle best guess. Og den, der indberetter et pessimistisk forecast, fordi han vil sikre sig råderum, producerer støj, ikke signal.
Definer formålet tydeligt – det er en forudsætning for alt det, der følger.
2. Skab en kultur, der belønner ærlighed frem for optimisme
Forecastprocessen er et præcist spejl af den kultur, der omgiver den. Hvis ledere belønner positive prognoser og straffer dårlige nyheder, vil forecastet ophøre med at være et nyttigt styringsværktøj – og i stedet blive et ritual, hvor organisationen fortæller sin ledelse det, den gerne vil høre.
Lad forecastet forblive et ærligt spejl. Ser du noget, du ikke bryder dig om? Spørg, hvad planen er – ikke om de kan komme med bedre tal.
3. Tænk i scenarier og intervaller frem for ét præcist tal
Et forecast er ikke en spådom. Den er en struktureret overvejelse om fremtiden – og fremtiden rummer altid usikkerhed. Overvej at erstatte det ene præcise tal med et interval eller et sæt what-if-scenarier, der afspejler de vigtigste usikkerhedsdrivere.
Hvad sker der, hvis råvarepriserne stiger 20%? Hvad hvis det store udbud tabes? Hvad hvis den nye markeds-lancering forsinkes seks måneder? Det er de spørgsmål, den gode forecastingproces forbereder svar på – ikke ved at forudse dem, men ved at have tænkt dem igennem og vurderet konsekvenser og alternativer.
4. Skær ned i detaljeniveauet
Det er dokumenteret, at nøjagtighed falder, når detaljeniveauet stiger. Alligevel er det standard i mange virksomheder at forecaste på det samme granulære niveau som den finansielle rapportering – eller endda dybere. Det kræver enorme ressourcer og giver sjældent merværdi.
Planlæg i stedet på value drivers: de få nøgleparametre, der reelt driver din virksomheds økonomi. En simpel model, der er gennemtænkt på de rigtige drivere, slår en kompleks model baseret på hundredvis af kontolinjer hver eneste gang, når det gælder beslutningsunder-støttelse.
Det befriende budskab er: Mindre kan give mere.
5. Tilpas horisonten til din forretning – ikke til regnskabsåret
Traditionelt løber et forecast frem til årets udgang. Men hvornår kan du reelt påvirke din økonomi? Hvis det tager fire måneder at ændre leverandøraftaler, justere kapaciteten eller omallokere ressourcer, er et detaljeret forecast for de næste seks uger næppe nyttigt.
Omvendt: Hvis du bygger fabrikker eller indgår flerårige kontrakter, er et forecast, der stopper ved årsafslutningen, alt for kortsigtet.
Tilpas horisonten til den tid, det faktisk tager at træffe og eksekvere de vigtigste operationelle og strategiske beslutninger i din virksomhed. Det er den relevante planlægningshorisont.
6. Øg frekvensen – men reducer detaljerne tilsvarende
I en omskiftelig verden kan et kvartalsvist forecast hurtigt miste sin relevans. Overvej at øge frekvensen – men kompenser ved at reducere detaljeniveauet tilsvarende.
Enkle, hyppige opdateringer baseret på et begrænset antal drivere understøtter aktuel beslutningstagning langt bedre end tunge, sjældne processer baseret på endeløse kontolinjer. Det kræver til gengæld, at modellen er bygget til det: enkel, gennemsigtig og hurtig at opdatere.
7. Hold processen enkel
Når noget uforudset sker – og det gør det – vil du hurtigt have brug for en opdateret vurdering af konsekvenserne. Da er den enkle proces guld værd.
Byg et snævert, veldefineret model-setup, der kan opdateres hurtigt med nye antagelser og give dig et øjebliksbillede af de finansielle konsekvenser, inden du behøver et nyt konsolideret bundop-forecast med en lang godkendelsesrunde. Det er den type agile, scenariebaserede analyse, der skaber reel forskel i krisetider.
8. Undgå at udsætte forecastet for en godkendelsesproces
Når et forecast skal godkendes opad i organisationen, ophører den med at være et best guess. Den bliver i stedet udtryk for, hvad den lokale enhed tror bedst kan passere hos ledelsen – og dermed mister du præcis det, du ønskede.
Acceptér forecasts som den bedste vurdering fra dem, der kender forretningen tættest på. Brug dette som udgangspunktet for en meningsfuld dialog om, hvad der skal ske. Det er ofte langt bedre end at forkaste forretningens forecast og bede om et nyt med bedre tal.
9. Inddrag forretningen – forecasting er en holdsport
De bedste forecasts trækker på viden fra salg, supply chain, HR og andre funktioner. Men inddragelse af forretningen sker sjældent, fordi ingen har defineret, hvornår og hvordan det skal ske. Resultatet er, at Finance forecaster i isolation – og forretningen har sine egne forventninger, som aldrig rigtig er koordineret.
Definer en klar, tidsafgrænset proces, der involverer relevante bidragsydere fra forretningen. Og sørg for at dele resultaterne med dem bagefter. Ejerskab skabes, når man er med fra start til slut.
10. Stil de rette krav til dit FP&A-system
Excel er et stærkt redskab, men det er sjældent det rette til kompleks, tværorganisatorisk forecasting. Versionsstyring er besværlig, scenarieplanlægning er tidskrævende, dataadgang er svær at styre, og integration med andre systemer er manuel og fejlbehæftet. Overvej derfor, om det kunne give mening at opgradere til et moderne FP&A-system.
Er du nysgerrig på, hvad et moderne FP&A system kan gøre for dig, så læs vores mailserie “Finansiel forecasting: Sådan rammer du rigtigt”
Forecasting er ikke et mål i sig selv
Det bedste forecast er ikke det, der rammer tættest på virkeligheden. Det bedste forecast er det, der leder til de bedste drøftelser og beslutninger.
Et forecast, der i tide afdækker en udfordring og sætter ledelsen i stand til at handle, er langt mere værdifuldt end et forecast, der viser sig at ramme plet ved årets udgang, men som ingen brugte til noget undervejs.
I CFO Gameboard-sammenhæng er FP&A-søjlen der for at sikre præcis dette: at tallene ikke blot rapporteres, men bruges aktivt til at styre virksomheden i den ønskede retning. Det kræver, at forecasting er designet med et klart formål, understøttet af en enkel og disciplineret proces og forankret i en kultur, der belønner ærlighed frem for optimisme. Og det kræver, at man som CFO er villig til at gøre op med de vaner og systemer, der udgør en hindring.
Vil du have hjælp til at styrke din forecastingproces?
Vil du gerne have et eksternt blik på din finansfunktions FP&A-setup – og konkret sparring på, hvor de største gevinster ligger? Vi folder gerne spillepladen ud og spiller en runde med dig.
