Danica Pension: En håndgribelig CFO-strategi – også mandag morgen

Lige knap et år har Thomas været CFO i Danica Pension. Så selvom han har en behagelig, tilbagelænet og rolig jyskhed over sig, har han haft alt andet end ro på. Tværtimod.

Han indleder interviewet med at fortælle, hvordan han efter tre-fire måneder allerede havde gjort sig iagttagelser og tanker, der bidrog til at sætte gang i strategiprojektet.

“Danica Pensions CFO-område er præget af enormt dygtige mennesker med solid forståelse af deres opgaver og et ønske om at bidrage til fremdrift i området som helhed. Så da der blev etableret et nyt CFO-område, som kom til at bestå af de tidligere selvstændige områder Finans, Aktuariat og Risikostyring, tænkte jeg, at et samlende strategiprojekt var en god begyndelse. Dels med det formål at samle den nye ledergruppe, jeg nu skulle stå i spidsen for, dels for at sikre, at vores viden blev samlet og delt på tværs af de tre områder”, indleder Thomas vores snak.

“Det er et stort arbejde at lære hinanden at kende både som ledergruppe og afdelinger. Og i ledergruppen blev det tydeligt, at der var meget, vi var fælles om. Men også at vi manglede at formulere, hvad der skulle binde os sammen på tværs. Så ét formål med projektet var at starte på at etablere en fælles referenceramme for det nye CFO-område.”

“Desuden ville vi videreudvikle karakteren af de opgaver, vi sad med, så vi kunne rykke os nærmere en business partnerfunk­tion. Noget, som ikke var specifikt efterspurgt af forretningen, men som de har budt positivt og ivrigt velkommen. På den måde har vi ikke skullet tilkæmpe os en plads ved beslutningsbordet. Vi har snarere kigget ind ad en åben dør og opdaget, at de allerede havde sat en stol frem til os”, smiler Thomas.

Thomas fortæller, at han sammen med ledergruppen indledte projektet med at definere et road­map for CFO-området for at få en vision på plads. For dem var processen og muligheden for at vende og dreje indholdet i fællesskab vigtigere end selve de ord, som skulle ende i visionen. For formålet var at skabe fælles fodslag med en vision, som favnede og motiverede alle – selv på en tungt travende tirsdag.

Så efter et intenst seksugers forløb og talrige workshops stod de med 21 indsatser, inklusive handlingsplaner med konkrete underliggende aktiviteter, klar til at præsentere for og inddrage medarbejderne i. Hvilket skete på et medarbejderdøgn i maj 2022, hvor hele CFO-området var samlet i 24 timer.

“Vores formål med medarbejderdøgnet i maj var at engagere medarbejderne i visionen og motivere dem, hvilket blev en meget energigivende og værdifuld oplevelse – både for medarbejderne og for os som ledergruppe. De udtrykte sig meget positivt ift. at blive involveret og oplevede at blive en del af en større strategi. Og jeg håber og fornemmer, at den enkelte nu bedre kan se, hvilken strategisk krog lige præcis deres opgaver skal kobles op på.”

Men hvad var essensen af den vision, medarbejderne nu skulle tage del i?

“En af de ting, vi drøftede meget, og som er blevet en stor del af vores vision, er at få dyrket en større grad af nysgerrighed i vores kultur. Hvilket jo kan lyde som en floskel. Men flytter vi os væk fra selve ordet, kunne vi sætte et eksempel på såsom at stille flere spørgsmålstegn ved leverancer og brugen af dem – fx hvis det drejer sig om en rapporteringsopgave. Et andet eksempel kunne være at hoppe lidt ud af det finansielle glashus. Så i stedet for at konstatere, at der var blevet taget en uhensigtsmæssig beslutning, at stille sig nysgerrig over for, hvorfor beslutningen var blevet truffet, og overveje, om vi ville kunne afhjælpe den type beslutninger fremadrettet”, beskriver Thomas og uddyber.

“I bund og grund handler det om, at vi gerne på tværs af CFO-området vil blive bedre til at se, hvor og hvordan vores viden kan bidrage og være nyttig. Hvilket vi kun kan blive klogere på som enkeltindivider og område ved at vide, hvad der rører sig på tværs, sparre, udveksle ideer og være nysgerrige og – ikke mindst – generøse med vores viden. For på den måde bliver det attraktivt for forretningen at involvere os.”

“Og så handler det også om at få vist, at vi bedre kan løse nogle af hverdagens problematikker ved fælles front. Vi ville gerne gøre op med den stille isolering, der kan opstå ubevidst, hvor man dribler med en opgave og får det bedste ud af det, men uden at sætte spørgsmålstegn eller involvere andre.”

“Vi oplevede i ledergruppen et ønske om at træde over i hinandens områder for at tilføre viden, så den samlede sum blev bedre. Et ønske, vi også så spire i de enkelte afdelinger, så det besluttede vi skulle dyrkes og understøttes til fulde”, afrunder Thomas sin pointe.

Floskler fanger ikke finansfolk – eller andre i Danica Pensions nye CFO-område for den sags skyld. Så i arbejdet med roadmappet var Thomas og ledergruppen meget bevidste om, at visionen skulle give mening i praksis og være én, som ledergruppens enkelte medlemmer ville stille sig på ølkassen for og troede på. Og den skulle bære præg af en gennemgribende ’os’-retorik, så ledergruppe såvel som medarbejdere kunne se sig selv i den.

“Vi har et CFO-område med mennesker, der er pragmatiske og handlende. Så de er ikke til lange PowerPoint-præsentationer. Det skal være håndgribeligt, hvilket vi har haft fokus på. Derfor har vi i vores arbejde med roadmappet heller ikke lavet lange og tilbageskuende ’as-is’-analyser med fokus på problemer. Vi har i højere grad fået hjælp til at facilitere snakken om, hvor vi gerne vil hen med udgangspunkt i hverdagen og det gode, der kan bygges videre på”, fortæller Thomas.

Dialogerne i ledergruppen har været givende, men også udfordrende. For uanset hvor stor interessen er for at mødes på alle agendaer, kan det være nemmere sagt end gjort.

“Jeg vil ikke sige, at vi har haft nogle komplicerede dialoger. Men der har været nogle emner, som vi har haft behov for at bruge mere tid på at drøfte. Et eksempel er, at vi har haft et ønske om at arbejde mere med business partnering. Og fordi vi har haft én afdeling, hvori det primært ligger, har vi skullet finde en god løsning på, hvordan det kunne gøres vedkommende for alle medarbejdere, og skullet være skarpe på, hvad det konkret ville indebære i forhold til funktion, rolle og opgavetiltag. Og det var en svær øvelse”, fortæller Thomas og fortsætter:

“Derfor var det vigtigt, at vi fik snakket helt i dybden og defineret, hvad det kan betyde at agere business partner for forskellige personer, så vi kunne give konkrete eksempler. Og ikke mindst kunne italesætte, hvad medarbejdere kan gøre i tilfælde af, at de får viden, de ikke er trygge ved at give videre selv, hvis den pågældende viden er forretningskritisk”, uddyber Thomas.

“Et andet eksempel, der krævede et par ekstra drøftelser, var ansvarsfordelingen på data og snakken om et fælles datawarehouse, så data kunne være mere centralt og korrekt tilgængelige for alle. Det kom tæt på de enkelte lederes ansvarsområder, og der kom hurtigt fokus på risici, hvilket gjorde behovet for en endelig løsning endnu større. Så i det tilfælde brugte vi lang tid på at finde et fælles ståsted, vi alle var komfortable ved at bruge som afsæt for den endelige løsning.”

“I arbejdet med roadmappet har jeg som CFO fået endnu mere indsigt i de personprofiler, jeg har i ledergruppen. Og så har jeg lært en masse medarbejdere bedre at kende og dermed fået indsigt i, hvilken guldgrube af kompetencer og viden der ligger i det fællesskab, som CFO-området nu består af. Det har været den største gevinst, jeg personligt tager med mig fra projektets start. Det har bekræftet mig i, at al den indsigt har et enormt potentiale, som vi kan indfri og bruge til at bidrage til Danica som forretning.”

“Alt det har vi som sagt kun lige taget hul på. Men vi er begyndt at snakke lidt mere med hinanden på tværs, og vi kan se nysgerrigheden spire. Så på den måde er den fælles referenceramme skabt, og vi har fået sat ord på og er kommet tættere på hinanden i ledergruppen såvel som på CFO-området”.

Thomas fortæller, at det næste, som har fokus, er, hvordan de i ledergruppen kommer til at følge op via handlingsplaner og de underliggende aktiviteter som et anker de næste år.

“Så til august 2022 skal vi tage status på, om der har været fremdrift, og hvorvidt vi som ledergruppe har evnet at skabe momentum. Det bliver også her, vi begynder at arbejde konkret med de langsigtede handleplaner, hvori vi har lokaliseret aktiviteter og tilhørende målepunkter. Slår vi en krølle op til drøftelsen om et fælles datawarehouse, er en af de konkrete opgaver i den forbindelse at designe og udvikle en CFO-datamat, der samler, strukturerer og transformerer relevante data på CFO-området. Simpelthen for at gøre data og indsigter mere ensartede samt lettere og hurtigere tilgængelige på tværs af CFO-området. Det hele er spændende lige nu, og jeg ser meget frem til at se visionen begynde at leve endnu mere i de forskellige teams igennem de mange underliggende indsatser, vi har defineret”, afslutter Thomas vores snak med glædens forventning i stemmen.

På baggrund af vores egne erfaringer med forandringsprojekter har vi udviklet Basicos Change Model.

En model, der hjælper dig med at gennemføre strategiske forandringer effektivt og på en måde, så du får dem forankret i din organisation.

Der er særligt tre kendetegn ved modellen, som hjælper dit projekt med at lande i bunken af succesfulde forandringsprojekter.

Modellen er fleksibel og skalerbar. Det gør, at du kan tilpasse den i både omfang, varighed og udførsel.

Det betyder konkret, at fokus er på din organisations kontekst og behov. Sekvensen med de fire faser er givet, men du skal ikke udarbejde en detaljeret projektplan fra begyndelsen.

Den enkelte fase bliver først planlagt i detaljer, når den foregående fase er gennemført, da indsigten og læringen fra den foregående fase er med til at definere indholdet, strukturen og formatet for kommende faser.

Det sikrer, at løsningerne afspejler ny viden og forandringer, samt at projektressourcerne bliver anvendt mest effektivt.

Den første fase er uhyre vigtig. Den er nemlig med til at sikre en grundig forståelse af de problemstillinger, som du ønsker at få løst.

Derfor fokuserer modellen entydigt på ambitionen med forandringen – hvorfor skal udfordringerne løses og denne forandring gennemføres, og hvad er formålet med forandringen?

Vi kalder dette, at der etableres en ’Case for Change’.

Modellen er med til at sikre samarbejde og medarbejderinddragelse igennem hele projektforløbet. Både gennem analyse af udfordringerne, årsagerne og ambitionen samt løsningsdesign, planlægning, prioritering og implementering, herunder forankring, justering og læring.

Så de løsninger, der bliver udviklet (processer, systemer, adfærd m.v.), bliver forankret solidt i organisationen.