Er du klar til at være transparent, når det kommer til løn?

Når EU’s direktiv om løngennemsigtighed træder i kraft i sommeren 2026, skal virksomheder ikke kun kunne levere på rapportering og compliance. De skal også kunne håndtere en kulturel forandring i måden, vi taler om løn. Vi har spurgt partner i Basico og lønekspert Henrik Schøtt Kjærgaard, hvad der skal til for at være klar – og vi kan allerede nu røbe, at det stiller store krav på tværs af systemer, processer og ude i organisationen.

Inden juni 2026 skal alle EU-lande have implementeret direktivet om løngennemsigtighed. Det er en politisk beslutning, der bygger på årtier med ligestillingsinitiativer og voksende erkendelse af, at ulige løn stadig er en reel udfordring på tværs af køn og anden diversitet.

Direktivet stiller krav til både rekrutteringsprocesser, interne lønstrukturer og virksomheders evne til at rapportere åbent og systematisk om løn. Og det rykker ved noget grundlæggende: Hvordan vi taler om løn.

Derfor bør CFO’er, HR-direktører og compliance-ansvarlige allerede nu forholde sig aktivt til, hvad direktivet kommer til at betyde for deres organisation.

I denne artikel stiller vi 11 vigtige spørgsmål om direktivets betydning for de danske virksomheder til vores partner og lønekspert Henrik Schøtt Kjærgaard, som giver dig det nødvendige overblik over forandringsforløbet, og hvad du som virksomhed med fordel kan fokusere på i forhold til forberedelse, implementering, udrulning og drift.

I bund og grund er det jo – ligesom mange andre direktiver, vi har set på det seneste, som GDPR og tidsregistrering – et direktiv, der er sat i verden for at beskytte medarbejderne. Her specifikt deres løn, og især med fokus på ligestilling på lønområdet.

Det får betydning på flere områder. For det første bliver der stillet krav til transparens i rekrutteringsprocessen – hvordan vi taler om løn, og hvilke oplysninger man som medarbejder kan få adgang til. Det vil ændre dialogen om løn.

Der bliver også et øget fokus på, hvordan virksomheder internt organiserer medarbejderne – hvordan stillingskategorier og kompetenceniveauer bliver defineret, og hvordan det hele hænger sammen med den løn, der bliver udbetalt.

Det bliver lige så meget en kulturel forandring, som det bliver en strukturel og teknisk øvelse.

Den første – og måske største – udfordring er den forandringsledelse, der følger med. Altså det at forstå, at løn er noget, vi kommer til at tale om på en anden måde i fremtiden.

Og den anden udfordring – som måske i virkeligheden er den mest grundlæggende – er mere strukturel: Hvordan du som virksomhed organiserer din arbejdsstyrke. Hvad kalder du dine medarbejdere?

Hvad er det for nogle jobfamilier og kompetenceniveauer, du arbejder med? Hvordan organiserer du det, så du kan bruge det til at skabe transparens?

Bagefter kommer selvfølgelig hele den tekniske øvelse: Hvordan du rent faktisk gør det. Men forud for det skal du træffe en masse beslutninger i forberedelsesfasen.

Og når vi ved, at syv til otte ud af ti store virksomheder stadig kæmper med kvaliteten af deres stamdata, så ligger der en opgave i at få ryddet op i det. Få styr på grunddata, afklar om der er behov for at tilføje nye dimensioner for at kunne rapportere på det, der kræves.

Ja, præcis. Det er nok mindre vigtigt i starten, om det bliver løst i eksisterende systemer, med manuelle processer eller ved at investere i nye systemer. Det kommer bagefter.

Det vigtige er de centrale beslutninger, du træffer i din forberedelse. 

Men derfor kan du godt allerede nu begynde at forberede din organisation. Især ift. hvad det kommer til at betyde for din rekrutteringsproces – for den skal gentænkes, fx i forhold til, at lønforhold nu bliver en del af en indledende dialog med kandidater.

Og der tror jeg, det er en god idé at lave en glidende indflyvning – så det ikke bare bliver noget, du starter op den dag, loven træder i kraft.

De skal helt grundlæggende spørge sig selv: Hvad er ambitionen? Hvad vil vi med det her direktiv? Vil vi bare leve op til minimumskravene, eller vil vi bruge det som anledning til at gøre noget mere? Og hvad er det så, vi vil opnå med det? Det er ret afgørende for, hvordan man som virksomhed skal gribe det her direktiv an.

Og så skal de spørge sig selv: Vil vi forankre det centralt eller decentralt? For det har kæmpe betydning for, hvordan du designer dine processer. Hvem må svare på hvad? Skal lederne rundt i organisationen kunne svare, eller skal det være noget, der håndteres centralt?

For det er jo ikke sikkert, det fungerer, hvis ledere får et spørgsmål og svarer på noget, de ikke burde sige noget om. Det handler meget om, hvordan du vælger at styre det – og der er ikke nødvendigvis et rigtigt og forkert svar. Det afhænger også af virksomhedens kultur, og hvordan de vælger at forvalte direktivet i praksis.

For mindre virksomheder – lad os sige under 500 medarbejdere – så er der typisk færre supportfunktioner. Det betyder, at det måske ikke er professionelle HR-folk, der står for rekruttering, men ledere ude i forretningen. Og det kan være en udfordring, for så skal de også forstå og håndtere de nye krav.

I større virksomheder har de typisk dedikerede rekrutteringsfolk og HR-partnere, og det kan gøre udrulningen mere effektiv. Men der er til gengæld også flere strukturer, mere data og mere kompleksitet, virksomheden skal tilpasse.

Så det er to forskellige udfordringer – ikke nødvendigvis lettere det ene sted end det andet. De store virksomheder er mange steder allerede godt i gang, men det er formentligt blandt de små og mellemstore virksomheder, at forandringen bliver størst, fordi deres udgangspunkt er et andet.

Ja, det er også en væsentlig vinkel. Én ting er jo, hvordan du designer strukturen – noget andet er, hvordan du sikrer, at du ikke skaber uhensigtsmæssig gennemsigtighed.

En risiko kan være at få bygget et system, der faktisk udstiller enkeltpersoner. Altså hvor du kan regne ud, hvem der tjener hvad – og det er ikke direktivets formål.

Så der er også en balance: Du skal have nok struktur til at skabe transparens, men det må ikke blive for komplekst, og det må heller ikke blive for personligt.

Ja, og det er faktisk en ret stor risiko. Hvis du får for mange parallelle strukturer – fx både din HR-struktur, dine økonomiske cost center-strukturer og en ny transparensstruktur – så kan det blive svært at vedligeholde og gennemskue.

Du risikerer, at det hele giver mening isoleret, men samlet set bliver det uoverskueligt og tungt at drive.

Så hvordan det bliver holdt simpelt – men stadig godt nok til at kunne være transparent – det er et af de punkter, der bliver meget aktuelt for de fleste virksomheder det næste års tid.

Ja, helt klart. Det her direktiv kalder måske mere på forandringsledelse end på klassisk system- og strukturtilpasning. For det handler i bund og grund om at ændre den måde, vi taler om løn på.

Der er jo mange virksomheder, hvor det at tale om løn i kantinen næsten er en fyringsgrund. Det er selvfølgelig ikke det, direktivet opfordrer til – det handler ikke om, at vi skal stå og udveksle lønsedler ved kaffemaskinen. Men det handler om, at vi skal kunne tale åbent om lønniveauer og ligestilling på en måde, der er legitim og accepteret.

Det betyder, at det, der før foregik i det skjulte – lønsnakken, som alligevel eksisterer – nu bliver løftet ind i et legitimt rum. Og det kræver noget tilvænning, både fra ledelse og medarbejdere.

Men det bliver et langt sejt træk, for det handler om kultur og om at ændre vaner. Det handler også om at få alle til at forstå, at det er i orden at tale om løn – ikke nødvendigvis, hvad den enkelte får, men mere om strukturen og gennemsigtigheden i det.

Præcis. Det handler om at aktivere transparensen – i stedet for bare at være reaktiv og vente på, at nogen spørger, så kan virksomhederne være proaktive og selv vise vejen.

Det kan fx spille ind i employer branding, i tillid og i rekruttering.

Men med det følger selvfølgelig også nogle krav. Jo mere du vil opnå, desto mere skal du også være parat til at arbejde med både struktur, data og forandringsledelse. Det er ikke bare noget, du skal klikke af i et system.

Ja, i høj grad. Det er jo også en interessant vinkel. For de mindre virksomheder vil – for at kunne tiltrække medarbejdere – nok være nødt til at leve op til de samme forventninger. Simpelthen fordi kandidater i fremtiden har en forventning til transparens uanset virksomhedens størrelse.

Så på den måde bliver det en konkurrencefordel at være foran. Og det er jo også tydeligt, at der for mange medarbejdere allerede er opstået en forventning om, at løntransparens er noget, der gavner dem.

Jeg tror faktisk, der vil komme en efterspørgsel, som næsten går videre end det, direktivet kræver. Direktivet sætter en bundlinje – men markedet kan sagtens trække virksomhederne længere.

Det tror jeg faktisk, det bliver ret konkret. Indtil nu har virksomheder forsøgt at skabe transparens med deres egne begreber og strukturer – og det har gjort det svært at benchmarke og sammenligne.

Nu kommer der en ramme. Så hvis du læner sig ind i det og får defineret en ambition, så kan du bruge det til noget meningsfuldt.

Det er dét, vi også gerne vil hjælpe virksomheder med: At finde frem til ambitionen og hjælpe med at sætte en retning. Så er det også nemmere efterfølgende at hjælpe med selve implementeringen.