Finance Business Partnering er et mindset

I mange organisationer opfattes Finance Business Partnering som en rolle, der tildeles udvalgte medarbejdere i økonomifunktionen. Men ifølge Henriette Fynsk, CFO i EIFO, er det langt mere end det. Finance Business Partnering er et mindset, der skal gennemsyre hele organisationen, hvis det for alvor skal skabe værdi. Og det er CFO’ens løftestang, når der er forandring på agendaen i CFO-området.

Det er en ordentlig moppedreng på 470 sider, som Henriette Fynsk er medforfatter på. Også et par sider for lang indrømmer hun med et grin. Men når det handler om et emne, som man brænder for, kan det være svært at fatte sig i korthed. Bogen hedder “Skab værdi som finansiel forretningspartner”, og det er med udgangspunkt i den, at vi møder hende på en solrig forårsdag i det spirende industrikvarter i Nordhavn.

Vi skal nemlig tale om Finance Business Partnering: den værdiskabende mentalitet i finance, hvor medarbejderen går fra at være klassisk controller til at arbejde aktivt med hele organisationens større formål og værdiskabelse. Og det er et emne, som ligger Henriette Fynsks finanshjerte nært. Hun beskriver det selv som en lille revolution af økonomifunktionen:

“Traditionelt har økonomiafdelingen været kendt som et omkostningscenter og for primært at være dem, der siger nej og ser begrænsningerne. Men hvis vi i stedet begynder at se os selv som et profitcenter, kan vores rådgivning skabe så meget værdi, at vi rent faktisk tjener os selv hjem. På den måde vil resten af forretningen også få et andet syn på finans, så vi ikke kun er nogle, der ser begrænsninger, men som også ser muligheder og dermed bliver forretningens helt naturlige sparringspartner,” fortæller Henriette Fynsk.

I bund og grund handler Business Partneringmindsettet om, at økonomifunktionen skal være strategisk, taktisk og operationel. Den strategiske del går ud på, at du er nysgerrig på, hvad det er, der holder resten af forretningen vågen om natten. Hvad er de sande udfordringer? Den indsigt arbejder du så aktivt med ved simpelthen at tilføre din 
rolle i økonomifunktionen en knivspids salgsarbejde, som Henriette Fynsk forklarer det. 

"Vi har jo også et produkt, vi skal sælge. Forretningen skal jo helst kunne se, at økonomifunktionen tilfører værdi. En salgsafdeling plejer at være gode til at ringe med klokken, hver gang de har fået et salg. Men i finans fortæller vi aldrig, hvis vi har fundet nogle ekstra penge, er blevet mere effektive eller har fundet løsninger, der giver mere værdi for forretningen. Det skal vi blive bedre til.”

Henriette Fynsk har med egne ord været kastet rundt i mange forskellige roller. Ud over at sidde i CFO-stolen har hun bl.a. haft ansvar for 140 dataspecialister, bygget en indkøbsfunktion op og arbejdet med risikostyring og compliance. Og selvom faglighed ikke kan negligeres, har hendes Finance Business Partnering-tankegang bragt et vigtigt fokus ind i hver rolle, hun har fundet sig selv i. Særligt fordi hun ofte har skullet bidrage til at drive transformationer i virksomheder, der ønskede noget andet og mere af CFO-området.

 “Hvis du kun ser CFO-rollen som en økonomirolle, misser du hele pointen. Det handler om at få sat de rette kompetencer i spil og om at finde ud af, hvordan du kan få et kundefokus ind i funktionen og vende det til en transformation. Det er derfor afgørende, at du som CFO tør at se kritisk på din egen funktion.”

Men før du tænker i transformation, skal der være styr på bagsmækken eller – med Henriette Fynsks egne ord – være orden i eget penalhus. For før du som CFO kan tage de værdiskabende briller på, skal du selvfølgelig sikre en økonomifunktion, som overholder lovgivning og er compliant, samtidig med at driften er effektiv og gnidningsfri. 

“Hvis ikke vores tal er rigtige, og hvis vi fx ikke kan lukke bøgerne til tiden og på en effektiv måde, så bliver det utroværdigt at gå ud og være en sparringspartner på, hvordan vi skal optimere ude i forretningen. Så der er simpelthen noget license to operate i at have en sikker, effektiv drift,” fortæller Henriette Fynsk.

Men er der til gengæld orden i penalhuset, kan CFO’en og økonomifunktionen begynde at arbejde aktivt med organisationens større mål og udfordringer for øje.

Når det er sagt, er forventningsafstemningen med interessenter som fx bestyrelse og direktion vigtig. For hvor lang tid har økonomifunktionen til at få orden i penalhuset? Typisk har forretningen nemlig ikke tid til at vente med forretningsrådgivningen. Derfor handler det om i samarbejde at finde den rette balance, hvor forretningen får tilført værdiskabende rådgivning fra økonomifunktionen, samtidig med der kommer orden i penalhuset.

“Når I begynder at hjælpe med at løse forretningens problemer, får I et helt andet fokus som økonomifunktion. Og det vil give jer et kæmpe buy in i organisationen, fordi I lige pludselig bliver set som problemløsere – og sådan nogle vil virksomheden rigtig gerne have med på holdet og rundt om bordet,” siger hun og tilføjer: “For når business partner-mindsettet er til stede, vil forretningen typisk opleve et samarbejde om at finde de rigtige løsninger, hvilket er afgørende i forandringsprojekter forankret i finans, hvor både projektets værdi og påvirkning rækker ud over CFO-området. På sigt giver det også økonomifunktionen større og mere spændende opgaver.”

I snakken med Henriette Fynsk vender hun flere gange tilbage til det, hun betragter som kernen i hele Business Partnering-tankegangen. Hun kalder det at have kunden i hjertet.

Og her er det vigtigt at gøre sig klart, fortæller hun, at ’kunden’ i den her forbindelse ikke er virksomhedens slutkunde. Skal du lykkes som en god Finance Business Partner, skal du nemlig betragte dine interne interessenter som dine kunder. Og det er den konkrete værdi, du kan skabe for dem, som du skal bære i hjertet. Økonomifunktionen skal gennem dialogen med forretningen sikre slutkundefokus.

“Du skal interessere sig for de leverancer, du leverer. Giver de værdi for min kunde? Opfylder de min kundes behov, eller er der noget andet, de efterspørger, som jeg kan bidrage med? Hvis du lærer at tænke sådan, så har du taget det første skridt.”

Derfor er det også essentielt, at du investerer tiden og energien i at komme lidt væk fra skrivebordet og er nysgerrig på, hvad der driver forretningen. For nogle er det mest naturlige i verden at være opsøgende og nysgerrig, forklarer Henriette Fynsk. For andre er det en muskel, der skal trænes. Og for den sidste gruppe er det virkelig krævende at tage den opgave på sig.

“Så det handler om at finde nogle spydspidser i afdelingen, som finder det naturligt, og som kan tage den der kundefokuserede forretningsforståelse ind i afdelingen. Jeg plejer at sige, at hvis du har en tredjedel, der bare kan det, og en tredjedel, der skal trænes i at stille spørgsmålene, så har du allerede flertallet til at tænke i de baner. Og så vil der måske være en tredjedel, du aldrig rigtigt får med. Men det er også okay, for det nytter heller ikke noget, at alle render rundt ude på gangene. Der skal jo også produceres nogle tal og nogle analyser. Men alle skal være nysgerrige på, hvad det er for en værdi, de tilfører,” siger hun, inden hun deler lidt af sin egen metode til at få medarbejderne i finans til at stille de rigtige spørgsmål.

“Jeg spørger rigtig tit: “Hvad vil jeres kunde sige til det?” eller “Hvad kommer forretningen til at sige, når I kommer med det her produkt?” Og det er lige fra en faktura, der skal godkendes, til den store analyserapport. Det handler om at få mine medarbejdere til at tænke ind i, hvordan de ville tænke, hvis de sad på den anden side af bordet. De skal turde komme med deres anbefalinger og sikre, at disse er værdiskabende for virksomheden.”

Og her drejer snakken sig ind på CFO’ens rolle i at gøre sin økonomifunktion til en aktiv Finance Business Partnering-enhed. For selvom den enkelte medarbejder i finans selv skal være nysgerrig og forstå den værdi, vedkommende kan skabe for forretningen, er der ingen tvivl om, at hele strukturen og tankegangen skal spire fra en CFO, der forstår mekanismerne og den positive effekt, det kan skabe for alle dele af værdikæden.

Typisk starter det med at identificere, hvad din bestyrelse ser som de vigtigste mål at nå. Deres tre største hovedpiner skal løses – for når det sker, bevæger du dig op ad tillidskurven. Dernæst handler det om at forstå og kortlægge dine vigtigste stakeholders’ pain points. Det er disse indsigter, du skal videreformidle til medarbejderne i økonomifunktionen, så de kan begynde at arbejde aktivt ind mod dem. Du skal som CFO skabe noget fælles retning.

“Processen begynder typisk med at lægge en plan og hurtigt eksekvere nogle konkrete initiativer. Det er en god idé at fokusere på at levere nogle quick wins, så du viser, at der sker forandring – på den måde skaber du nemlig arbejdsro til det lange træk,” fortæller Henriette Fynsk, som også understreger vigtigheden af at dokumentere dine små sejre fx i et strategisk roadmap. På den måde kortlægger du dine fokusområder, og hvordan du skal komme i mål med dem.

Det er også et værdifuldt redskab til en anden væsentlig opgave – at tracke dine indsatser og konkret følge op på, hvorvidt de skabte den ønskede værdi for dine kunder.

“Det er vigtigt at demonstrere eksekveringen og gevinsterne af arbejdet. Hvorfor gjorde vi det? Fik vi tracket den forventede gevinst? Alt for mange virksomheder har økonomiafdelinger, som glemmer at følge op og høste gevinsterne af de initiativer, de har igangsat. Ved at registrere dem skaber du ikke blot overblik – du bidrager også aktivt til at udvikle økonomifunktionen som et profitcenter.”

Business Partnering er et begreb, som mange virksomheder slår sig op på at praktisere. Men selvom ambitionerne ofte er gode, kan de reelle effekter godt drukne i dagligdag.

Quick wins er en vigtig del af processen i starten, men vedholdenhed, transparens og et skarpt fokus på de rigtige prioriteter er altafgørende. Det er det lange, seje træk, der skaber reel forandring, og ifølge Henriette Fynsk vil det typisk tage 2-3 år, før en hel økonomifunktion er med ombord og lærer at have mindsettet – og kunden – helt inde i hjertet.

“Mange har slået sig op på det, men jeg ville ønske, at flere praktiserede det i virkeligheden. Men det er svært – blandt andet fordi det kræver, at vi kombinerer forskellige fagligheder og lærer noget nyt på adfærdsdelen,” fortæller hun og uddyber:

“Vi skal huske, at det handler om mennesker og adfærd. At ændre vaner og skabe en ny kultur tager tid. Derfor er det så vigtigt for mig at understrege: Business Partnering er et mindset. Og jo flere, der mestrer det, jo bedre bliver vi som organisation.”