Finansiel planlægning: Syv overvejelser, før I ændrer proces og system

Den finansielle planlægning er en af de discipliner, hvor CFO’en og Finance for alvor kan samarbejde med forretningen og være med til at påvirke virksomhedens fremtid. Om det er i form af årsbudgetter, forecasts eller andre formater, så forudsætter opgaven, at Finance forstår forretningen og kan omsætte denne indsigt til at understøtte bedre beslutninger på tværs af organisationen. For at lykkes er det også vigtigt med en god proces for den finansielle planlægning – og et system, der understøtter processen.

Men hvilke overvejelser bør I gøre jer, før I ændrer jeres processer og eventuelt investerer i et nyt plan­lægningssystem?

Før indførelsen af en ny proces og et nyt system er der flere overvejelser at gøre sig for at sikre, at Finance understøtter gode forretningsmæssige beslutninger gennem planlægningsprocessen og ikke – som det nogle gange er opfattelsen blandt kolleger uden for Finance – modarbejder forretningen med langsommelige og ikke-værdiskabende budgetprocesser.

Som inspiration for den enkelte virksomheds design af planlægningsproces har vi formuleret syv spørgsmål, der ofte giver anledning til gode drøftelser om designvalg:

Selv med ret stabile forudsætninger og en branche uden alt for megen dynamik kan det være vanskeligt at se langt frem i tiden. De fleste brancher er i dag mere konkurrenceprægede end for ti år siden, og mange andre eksternaliteter vil også påvirke virksomheden.

Jo længere ud i fremtiden vi kigger, jo sværere bliver det med rimelighed at vurdere, hvad der vil ske. Efter en vis periode er der reelt set ikke længere tale om planlægning, men om fremskrivninger, gæt, estimater og prognoser.

Derfor bør virksomhedens proces og fokus alene omfatte den periode, som med en vis rimelighed kan forudses. Dette er med til at sikre, at ressourcerne og tiden bruges, hvor de gør en forskel.

Giver det mening at planlægge alt i detaljer? Næppe. Alligevel er mange planer meget detaljerede.

Det giver mest mening at bruge kræfterne på den nærmeste fremtid, hvor det kan være fornuftigt med en vis detaljeringsgrad. Der er derimod stor sandsynlighed for, at planerne vil ændre sig på den lidt længere bane, hvorfor I her med fordel kan spare på detaljerne.

For nogle virksomheder giver det mening at arbejde med relativt detaljerede planer for det første kvartal eller halve år.

For andre vil det være anderledes; det afhænger af branchen og styringsbehovet.

De fleste virksomheder har flere forretningsmodeller og værdikæder i virksomheden, ligesom der er forskellige omkostningsgrupper. Måske bør disse forskellige dele af virksomheden behandles forskelligt i planlægningen, og I kan med fordel arbejde med forskellige tidsperspektiver og detaljeringsgrader for de enkelte dele.

Fx har en detailkæde ét tidsperspektiv på husleje og lokationer, et andet og kortere på personale og et helt kort på sortiment. Og detaljeringsgraden af de omkostninger, der er relateret til lejemål, er helt anderledes end den, der vedrører omkostningerne til lønninger.

I detailkæden har en e-handel heller ingen omkostninger til butikslokaler og ekspedienter, men til gengæld er der omkostninger til 'pick & pack'-leverandører og returvarer.

Skal tidsperspektivet og detaljeringsgraden være ens for de to forretningsmodeller? Ofte tvinges de begge ind i et 12-måneders budget eller et rullende forecast med samme slutdato. Ikke fordi det er naturligt, men fordi Finance bedst kan lide ensartede planer og processer.

Med de mange forskellige ele­menter i planen og vidt forskellige reaktionstider på nye handlinger kan det være en god ide løbende at kalibrere planen. Men hvor ofte opdaterer I jeres plan?

Der laves som oftest en ny samlet plan for hele virksomheden med faste mellemrum (ofte hvert kvartal). Men måske det kunne give mening at arbejde med forskellige frekvenser for de enkelte dele af planen. Der er fx stor volatilitet og forskellig reaktionsevne på:

• Husleje
• Personale
• Råvarepriser
• Serviceplaner i produktionen
• Valuta
• Omsætning/køb per varegruppe (eller for hver enkelt SKU).

Tilpas processen til de enkelte elementer, og opdater kun, hvad der giver mening, når det giver mening – og fokuser på det, der kan bidrage til vigtige drøftelser og nye beslutninger.

Jeres processer og systemer bør være så enkle, at planerne kan opdateres med kort varsel; fx når der sker væsentlige og pludselige ændringer i forudsætningerne. 

I designet af selve planlægnings­processen er det vigtigt at beslutte, hvem der er involveret og hvordan: Hvem træffer beslutninger, hvem giver data, hvad er forretningens rolle, og hvad er finansfunktionens rolle?

Hvis forretningen ’bare’ leverer tal til Finance, som derefter dikterer budgettet for det næste år, opstår der en masse af de dynamikker, som gør, at mange mener, at budgetter er spild af tid.

Derfor er det vigtigt, at forretningen bliver inddraget og selv har indflydelse på, hvad der skal ske i den næste periode, og kan give input på et meningsfuldt detaljeringsniveau og med den rette tidshorisont.

Den gode proces kræver, at forretningen arbejder sammen om planen, og at man kender de øv­rige dele af forretningens planer. Det fordrer samarbejde i planlæg­­ningsfasen og stiller store krav til proces- og IT-under­støttelsen.

Hvis I ønsker at lave planlægnings­processen om, er det vigtigt, at I gør jer klart, hvad I ønsker at opnå med ændringerne. Vi arbejder med fem forskellige kriterier:

• Omkostninger: Hvad koster processen i Finance og i forretningen?
• Tid: Er processen hurtig at gennemføre, så forretningen kan agere?
• Kvalitet: Giver planlægnings­processen bedre styring, bedre beslutninger, bedre forudsigelighed m.v.?
• Kundeoplevelsen: Hvordan oplever forretningen proces­sen og finansfunktionens rolle?
• Risiko: Bruges planlægningsprocessen på en sådan måde, at fejl kan påføres virksomheden?

Jo flere parametre I ønsker at forbedre, des større forandringer er ofte nødvendige. Og når I ændrer på et parameter, kan det have såvel positiv som negativ effekt på de andre. Derfor er det afgørende at have det overordnede mål for øje, når I skal finde en balance mellem kriterierne i jeres procesdesign.

Ovenstående er nogle af de vig­tige spørgsmål, som vi anbefaler, at I stiller og besvarer, før I går i gang med at ændre processer og udarbejde kravspecifikation til jeres nye planlægningssystem.

Vi har gemt det vigtigste spørgsmål til sidst …

Det allervigtigste spørgsmål at forholde sig til, når I tager jeres finansielle planlægningsprocesser op til revision, er:

Spørgsmålet kan virke banalt og overflødigt, men det er vores erfaring, at der ofte er uklarhed om formålet med processen.

Ofte viser det sig, at forskellige interessenter har forskellige og endda modstridende formål.

Det kan selvsagt føre til frustration og ineffektivitet, når den samme proces og det samme talsæt skal bruges til forskellige formål; særligt når det sker ubevidst.

Vi anbefaler derfor, at I starter med at besvare dette vigtige spørgsmål; også selvom vi har gemt det til sidst.