“Never let a good crisis go to waste”

Ved afslutningen af 2. verdenskrig skal Sir Winston Churchill have udtalt disse berømte ord. Hvorvidt vi nu står ved en krises afslutning er tvivlsomt. Men vi har allerede lært meget. Med denne artikel følger en opfordring til at drage nytte af erfaringerne, så krisen og dens omkostninger ikke har været forgæves.

Alle virksomheder blev ramt af coronakrisen i 2021, men hvordan, hvor meget og hvor hurtigt varierede betydeligt.

Fælles for dem – og for alle os andre – er, at vi gjorde os erfaringer, som viste sig værdifulde, da de bliver omsat til nye og bedre måder at arbejde på. Nogle af de erfaringer kan ruste os til den næste store krise, og andre er allerede nu omsat til øget agilitet og lavere omkostninger.

Det er givet, at alle virksomheder igen vil blive ramt af store forandringer og kriser. Og før eller siden bliver vi ramt af kriser som naturkatastrofer, fødevarekriser, miljøulykker, social/politisk uro, finanskrise, økonomisk recession, sammenbrud af lande og/eller internationale organisationer, cyber-nedbrud, væbnede konflikter, migration, terror, nye pandemier osv.

Listen over potentielle kriser er lang, og vi kan af gode grunde ikke forudsige, hvad der rammer os og hvornår, men det bør ikke afholde os fra at handle nu. For med den rette forberedelse kommer din virksomhed bedre igennem store forandringer og kriser.

Der er meget, som din virksomhed kan gøre for at sikre sig det bedst mulige udgangspunkt for håndtering af store forandringer og kriser. Vores første anbefaling handler således om forberedelse. Vi anbefaler at:

• Etablere et kriseberedskab
• Skabe robusthed
• Få styr på ‘basics’.

Carlsberg fremhæver deres generelle kriseberedskab som en vigtig årsag til, at de kom langt bedre igennem coronakrisen, end de ellers ville have gjort.

Når din virksomhed etablerer et kriseberedskab, er det vigtigt at forholde sig til, hvordan der skal organiseres, mødes, kommunikeres, træffes beslutninger osv. under krisen. Mange processer og rutiner bliver erstattet af nye med fokus på den aktuelle situation og med maksimal fleksibilitet for at kunne agere hurtigt. Når krisen raser, er det fx afgørende at kunne gennemføre en tæt likviditetsstyring.

Kriseberedskabet bør også indeholde en identifikation af de væsentlige interessenter, som din virksomhed forventer at skulle håndtere og involvere på en ny måde under krisen (kunder, leverandører, medarbejdere).

For at en virksomhed kan klare sig godt under store og uforudsete forandringer, så kræver det en stor portion agilitet og robust­hed. Det gælder om at gøre jer mindre sårbare og (ideelt set) i stand til at styrke jeres konkurrencemæssige position, når der sker noget stort og uventet^[1].

Vi anbefaler, at I gør jer overvejelser om agilitet, likviditet, salgskanaler, forsyningssikkerhed og omkostninger.

Når det gælder førstnævnte, så er agiliteten – dvs. evnen til at tilpasse sig forandringer – af vital betydning. Virksomheder, der hurtigt kan tilpasse sig forandringer, håndtere trusler og udnytte nye muligheder, har en betydelig fordel i forhold til langsommere og mindre robuste konkurrenter. Coronakrisen har med stor tydelighed understreget vigtigheden af omstillingsevnen. Det handler dels om det rette ledelsesmæssige mindset, dels om at have de rette forretningsprocesser. Det giver vi flere eksempler på om lidt.

Likviditet er altafgørende for at komme godt igennem kriser. Derfor er det vigtigt, at ledelsen har drøftet likviditetsberedskab med ejere og långivere og har etableret de nødvendige rammer og mekanismer, som kan sikre ledelsen størst mulig handlefrihed, når krisen rammer. Det kan vise sig at være en billig forsikringspræmie.

Mht. salgskanalerne er det særlig vigtigt at vurdere, hvordan kunderne bedst kan blive betjent, når forholdene ændrer sig markant. Det kan føre til overvejelser om at etablere nye salgskanaler. Under coronakrisen har online været det helt rigtige i mange brancher, så for mange virksomheder har krisen været en anledning (eller et wakeupcall) til at prioritere digitale løsninger. Andre kriser kan imidlertid favorisere andre salgskanaler, så tænk også over det.

Mht. forsyningssikkerheden har coronakrisen vist, hvor sårbare nogle virksomheders forsynings- og distributionskæder er. I nogle tilfælde er det eksisterende setup drevet af et ønske om at opnå den lavest mulige enhedsomkostning. Der kan derfor være ræson i at genoverveje dette kriterie (jf. ovenfor om forsikringspræmie) og i stedet søge at få etableret en mere fleksibel og pålidelig supply chain.

Når det gælder omkostningerne, så anbefaler vi, at I ser på mulighederne for at skabe en større fleksibilitet i jeres omkostningsbase – også selvom det kan betyde højere enhedsomkostninger. Undersøg mulighederne for at udvide samarbejdet med eksterne leverandører, og gør så alene brug af dem (og betal) efter behov. Overvej også mulighederne for at opnå en tidsmæssig begrænsning af jeres økonomiske forpligtelser; dvs. kortere leje- og leasingaftaler, mindre volumenforpligtelser osv.

En krise afslører ofte, at en række processer enten er overflødige eller ineffektive; det har du muligvis selv oplevet i de seneste måneder. Brug denne anledning til at få strammet op, og få styr på ‘basics’:

• Simplificer, hvor det er muligt.
• Undgå rutiner, møder, rapporter og processer, som ikke skaber værdi.
• Reducer antallet af systemer, produkter, services m.v.

Sørg for, at forretningskritiske processer kører optimalt. Her tænker vi fx på:

• Rettidig levering og fakturering til kunder
• Opfølgning på udeståender
• Sikring af høj datakvalitet (afstemning, masterdata osv.)
• Oprydning og holden orden.

Hvis I følger ovenstående råd, så er I langt bedre forberedt på at kunne håndtere den næste store og uventede forandring, som rammer jeres virksomhed.

Takket være den ledelse, som er blevet udvist før og under krisen, er de fleste virksomheder – trods modgang og tab – kommet nogenlunde helskindet igennem coronakrisen. Vores anden generelle anbefaling er derfor at vurdere, om nogle af de ledelsesprincipper og -metoder, der har været effektfulde under krisen, fortjener at blive anvendt permanent. Krisen har understreget vigtigheden af agilitet. Men lad være med at give køb på agiliteten, når normaliteten indfinder sig igen. Selv i mere stabile perioder, sker der kontinuerligt et utal af (mindre) forandringer, som det er en fordel at kunne tilpasse sig hurtigt.

Krisen har vist, hvor hurtigt man kan lykkes, når der er fokus på én eller meget få opgaver. Måske det er en idé fremover at sørge for, at samtlige medarbejdere til enhver tid ved, hvad virksomhedens topprioritet er, og at lade dette være styrende for aktiviteter, investeringer m.v. Lad være med at falde tilbage til en situation med uoverskueligt mange must-win-battles; det fremmer hverken eksekveringsevnen eller -hastigheden.

I en krise er der ikke tid til omfattende regler og detaljerede procedurebeskrivelser. Mange virksomheder har klaret sig fint med instrukser i form af overordnet retning, klare prioriteter og generelle principper. Måske dette også er tilstrækkeligt, når krisen er overstået?

For at kunne agere hurtigt i en krise giver det ofte mening at uddelegere og decentralisere en lang række beslutninger. Med tydelige prioriteter og retningslinjer (jf. ovenfor) samt en høj grad af kommunikation og transparens så lader dette sig fint gøre … så hvorfor ikke også efter krisen?

Under krisen har mange kriseteams løbende vurderet risici og muligheder, når der skulle træffes beslutninger og prioriteres; det har både været naturligt og nødvendigt. Risiko­styring har således været en integreret del af ledelsesopgaven, og ikke en separat compliance-øvelse. Måske dette også er at foretrække fremadrettet?

Endelig anbefaler vi, at I ser nærmere på jeres forretningsprocesser. For i de mest effektive virksomheder er de udformet, så de understøtter virksomhedens formål, forretningsmodel, ledelsesprincipper og øvrige særlige karakteristika[2].

I mange virksomheder er processerne udformet for at sikre forudsigelighed og efterlevelse af regler, hvilket kan være kontraproduktivt ift. agilitet og føre til øgede omkostninger[3]. Det gælder således om at finde den rette balance.

Under coronakrisen har mange virksomheder været nødsaget til at slå autopiloten[4] fra og har undværet mange af de sædvanlige rutiner og processer.

Tilsvarende er der på rekordfart blevet indført nye processer for at understøtte ledelsens mere akutte behov. Måske nogle af disse fortjener at fortsætte efter krisen? Lad os komme med et par eksempler:

Det mest påfaldende er, hvor hurtigt en række virksomheder har indført nye og ander­ledes fleksible planlægningsværktøjer. Da vi fx spurgte Anders Boyer (CFO i Pandora), hvad deres finansfunktion havde lært af coronakrisen, svarede han:

"At vi kan komme ganske langt med simple planlægningsværktøjer. I den scenariemodel, som vi har arbejdet med igennem krisen – og stadig bruger i skrivende stund – har vi ikke detaljerede data om omkostninger eller omsætning på produkter. Men vi ved nok til at kunne styre virksomheden."

Tankevækkende!

Vi mener, at der inden for finansiel fore­casting er et betydeligt potentiale for de fleste virksomheder. Med de rette systemer og processer er det muligt at skabe en dynamisk planlægningsproces, som kan understøtte ledelsens beslutningstagen med relevante og opdaterede scenarier og forecasts. Det kan du læse mere om i artiklen ‘What ifʼ. Dette er særlig vigtigt i en krise, men det er også meget relevant under mere almindelige forhold.

Under coronakrisen har virksomheder på stribe måttet ændre væsentligt på – eller helt se bort fra – de mål, der tidligere har været meldt ud både internt og eksternt. En læring af krisen har været, at mål udtrykt i faste termer (som fx ‘en omsætning på 762 mio. kr. i 2020') ikke giver meget mening i en foranderlig og dynamisk verden. Vi har lært, at man sagtens kan overleve uden præcise og nøje afstemte finansielle mål; og det kan derfor selvfølgelig også lade sig gøre under mindre kaotiske forhold. Tænk på, hvad det kan spare jer i tid.

Tilsvarende gælder for de virksomheder, hvor bonus er en del af lønpakken; her har der været behov for enten at indgå nye aftaler eller helt at skrotte bonussen. Her kan der også være god grund til at genoverveje, hvordan der fremover skal fastsættes belønningsmål. For under stor uforudsigelighed er det vanskeligt at forudsige, hvad der senere vil vise sig at være en god præstation.

Under coronakrisen har alle virksomheder været tvunget til hurtigt at revurdere deres omkostninger og investeringer. Budgettet for 2020 var formentlig ikke til stor nytte, da krisen ramte. De fleste virksomheder lykkedes med hurtigt at tilpasse forbruget til den nye virkelighed.

Når det kan lade sig gøre med så kort varsel, bør det give anledning til at overveje det fremtidige behov for detaljerede omkostnings- og investeringsbudgetter. Fornuftige og enkle retningslinjer for, hvordan der må indgås forpligtende økonomiske aftaler, kan ofte klare en betydelig del af denne opgave.

1 “Antifragile: Things That Gain from Disorder”, Nassim Nicholas Taleb (2012).
2 “Implementing Beyond Budgeting”, Bjarte Bogsnes (2008).
3 “Humanocracy”, Gary Hamel & Michele Zanini (2020).
4 “No longer on autopilot: Lessons for CFOs from COVID-19”, McKinsey & Company (juni 2020).