Har din virksomhed en finansiel styringsmodel?

I denne artikel kan du blive klogere på, hvordan den finansielle styringsmodel skaber målbar værdi for din organisation – og dykke ned i, hvad modellen konkret indeholder. Artiklen er en del af en serie, hvor vi præsenterer en række finansielle fokusområder gennem vores analyseværktøj CFO Gameboard.

Når vi faciliterer CFO Gameboard-sessioner, oplever vi ofte det samme, når vi vender opmærksomheden mod det første punkt i gameboardets tredje søjle – Financial Steering Model: Spørgsmålet "Hvordan styrer I økonomien?" bliver hængende i luften.  

Det skyldes, at der ofte er tvivl om, hvad den finansielle styringsmodel rent faktisk og helt konkret indeholder, og hvordan den kan benyttes til at drive den økonomiske performance, virksomheden ønsker.  

Forestil dig en bil uden rat, speeder eller bremser, men med et fuldt instrumentpanel. Du kan se alt: hastighed, kilometertal, omdrejninger, benzinforbrug. Men du kan ikke selv skifte gear, bremse, give gas eller dreje. Det er en ubehagelig køretur. Du har al den information, du behøver – men du er ikke selv chauffør. 

Det er en udfordring, mange virksomheder genkender: Masser af information og data, men begrænset mulighed for at omsætte dem til handling. Resultatet bliver ofte, at man kan rapportere på tallene, men har svært ved at påvirke udviklingen i den ønskede retning. 

Og det er her, den finansielle styringsmodel kommer ind i billedet.

Modellen er inddelt i fire lag, der bygger oven på hinanden. I de fire lag er der til sammen 16 fokusområder, der skaber fundamentet for en skalerbar og robust økonomistyring.  

Det er ikke alle 16 punkter, der er lige vigtige for alle virksomheder. For nogle vil styringsmodellen måske bestå af 10 eller 12 punkter, mens det for virksomheder af en anden størrelse og karakter vil være nødvendigt at forholde sig til alle 16 – og måske selv finde på yderligere punkter, hvis det gennem dialogen viser sig at være relevant. 

I det følgende vil vi berøre de 16 punkter for at give et overblik over indholdet i modellen.

Det første lag fastlægger de grundlæggende formål og principper for den økonomiske styring i organisationen. Her skabes den fælles forståelse for, hvad Finance er sat i verden for, hvordan virksomheden skaber værdi, og hvilke finansielle mål der ikke kan forhandles. 

De tre komponenter i lag 1: 

• Purpose of Finance – Finansfunktionens formål og mandat 
• Financial Narrative – Hvordan værdi skabes 
• Financial Priorities – Overordnede og ufravigelige finansielle mål. 

Før du kan designe en styringsmodel, skal du afklare, hvilken rolle Finance skal spille i organisationen. Er det primært en kontrol- og compliancefunktion eller en aktiv business partner, der præger forretningsmæssige beslutninger? Med et klart formål kan der etableres en ordentlig forventningsafstemning med resten af organisationen og et solidt fundament at prioritere ud fra. Dernæst skal du beskrive, hvilke mekanismer der driver indtjening, margin, kapitalbinding og risiko. Dette narrativ danner grundlaget for, hvad der måles, hvordan performance defineres, og hvilke beslutninger der anses som økonomisk rationelle. Det handler ikke om, hvor pengene tjenes organisatorisk, men om, hvordan værdi rent faktisk skabes. 

Endelig skal de få overordnede og ufravigelige finansielle prioriteter fastlægges. Uden en klar Value Agenda risikerer du, at forskellige dele af organisationen optimerer på forskellige parametre – og dermed trækker i hver deres retning. 

Det andet lag beskriver virksomhedens økonomiske grunddesign – det er de strukturelle valg, der fastlægger rammerne for performance og ofte har langsigtede konsekvenser. 

De fire komponenter i lag 2: 

• Financial Architecture – Kapital og risikobalance 
• Structure – Økonomisk ansvar og måling 
• Internal Trade & Pricing Principles – Interne spilleregler for handel og prissætning 
• Asset Strategy & Footprint – Aktivvalg og kapitalbinding. 

Den finansielle arkitektur handler om to ting: Hvordan virksomheden finansieres gennem balancen mellem egenkapital og gæld, og hvordan de finansielle, operationelle og forretningsmæssige risici bliver styret. Denne fordeling har væsentlig betydning for områder som afkastkrav, handlefrihed og robusthed, og en uhensigtsmæssig arkitektur kan skabe enten unødig risiko eller overdreven forsigtighed i beslutningerne. 

Strukturen skal fastlægge det økonomiske ansvar, og hvordan der måles. Hvem er ansvarlig for hvad? Hvad er profitcentre, costcentre og støttefunktioner? Spørgsmål som disse er et ofte overset element i styringsmodellen. Uklar struktur kan føre til ansvarsforskydning og svag styring i organisationen. 

De interne spilleregler for handel med både produkter og services, prissætning og principper for allokering og fordeling af omkostninger skal også defineres. Det handler ikke alene om transfer pricing og skat, men om at undgå profit-illusioner, hvor indtjening skabes internt i forretningen frem for i markedet. De “interne markeder” skal understøtte beslutningstagning og styring – ikke forvrænge dem. 

Endelig skal aktivplacering og kapitalbinding afklares. Hvilke aktiver ejer virksomheden, eller er den forpligtet til, og hvor er de placeret? De tunge aktivvalg binder både kapital og sætter grænse for de strategiske muligheder. 

I det tredje lag skal virksomhedens mål og arkitektur omsættes til konkrete valg i praksis. Her afgør I, om virksomheden aktivt kan prioritere, omallokere og justere – eller blot forklare resultaterne på bagkant. 

De fem komponenter i lag 3: 

• Capacity Utilisation – Optimering af indtjening gennem udnyttelse af knap kapacitet 
• Capital Allocation – Bevidste investeringsvalg og fravalg 
• Governance – Beslutningsrettigheder, disciplin og investeringskrav 
• Planning Processes – Planlægning, der matcher forretningens rytme 
• Strategic Reporting – Beslutningsunderstøttende og kommerciel transparens. 

Al økonomistyring handler fundamentalt om at maksimere knap kapacitet. Værdiskabelsen afgøres af, hvad den knappe kapacitet bruges på – og hvis man ikke ved, hvad ens flaskehals er, kan man heller ikke maksimere økonomien. 

Kapitalallokering beskriver, hvordan virksomheden vælger mellem investeringer, vækstinitiativer og afvikling. Strategi bliver først virkelig, når den også indeholder fravalg, og det handler om at koncentrere ressourcerne dér, hvor de skaber størst langsigtet værdi for organisationen. 

Med governance fastlægges beslutningsrettigheder, disciplin og investeringskrav. Her er en tommelfingerregel, at for lidt governance skaber dårlige beslutninger, mens for meget governance skaber langsomme beslutninger. 

I forhold til planlægning kræver forskellige dele af forretningen forskellige planlægningshorisonter – fra årsplaner over kvartaler til ugeplanlægning. Her er det vigtigt at finde en rytme, der matcher jeres økonomiske beslutninger. 

Strategisk rapportering skal gøre performance synlig på de dimensioner, der er relevante for prioritering – uafhængigt af organisationsstruktur. Er strategien synlig i rapporteringen? Det viser, hvor værdi skabes, og hvor den tabes. 

Det fjerde og sidste lag forankrer virksomhedens styringsmodel i de daglige beslutninger og den daglige adfærd. Det er her, modellen testes og skal bestå sin prøve i virkeligheden. 

De fire komponenter i lag 4: 

• Operational Information & Guidelines – Operationel indsigt og klare retningslinjer 
• Technology & Data – Stamdata, definitioner og beregningslogik 
• Rewards – Incitamenter og belønning 
• Behaviours – Økonomisk kultur og ansvarlig adfærd. 

Frontline-ledere skal både have adgang til de rette informationer og klare retningslinjer for deres mandat, for uden operationel indsigt kan de ikke træffe de beslutninger, der forventes af dem. Vi ser ofte, at virksomheder fokuserer rapportering op mod bestyrelsen, men glemmer, at pengene tjenes ude i frontline – ikke oppe i bestyrelseslokalet.  

Technology & Data handler om at sikre et stabilt datafundament, hvor masterdata, definitioner og beregninger er konsistente og dokumenterede. Det er nemt at sige højere oppe i modellen, hvordan der skal styres – men kan virksomhedens datamodel overhovedet understøtte det? Er virksomhedens kunder blevet mappet til de rigtige segmenter? Er omkostningerne allokeret på en måde, der giver mening? Styring kræver data, der er stabile, forståelige og anvendelige. 

Rewards skal sikre, at belønninger knytter sig til påvirkelige resultater, og at incitamenter understøtter helheden. Virksomheden skal designe en reward-model, der belønner den rigtige adfærd i forhold til styringsmodellen. 

Endelig beskriver behaviours den faktiske økonomiske adfærd i organisationen. Det er summen af det, der tolereres, forstærkes og konsekvent adresseres. Hvis folk ikke lever inden for rammerne og principperne, kan du glemme de 15 første punkter. En klassisk talemåde er, at culture eats strategy for breakfast – og det gælder også i økonomiske styringsmodeller. Korrekt adfærd sikres både gennem tydelige rammer og ved konsekvent at gribe ind, når adfærden afviger. 

Vi arbejder i øjeblikket på et whitepaper, hvor vi går mere i dybden med modellen. Hvis du vil modtage det direkte i din indbakke, når det er klar, kan du skrive dig op her.

Indholdet i denne artikel er en kort beskrivelse af hele det framework, der understøtter den finansielle styringsmodel. Hvis du er i tvivl om, hvorvidt virksomhedens økonomiske styringsmodel er klart defineret, og ønsker at høre mere, så giv os et kald. Vi er altid klar til at mødes og hjælpe.