Hedin: Store skridt hen imod en digital dagligdag

Automatisering og digitalisering er på agendaen i næsten alle 2022’s finansfunktioner – det er ingen nyhed. For hvem har lyst til tastearbejde, når man kan være business partner for forretningen? Men hvad danner et solidt grundlag for et sådant projekt? Hvad udgør den største værdiskabelse, og hvordan går du til opgaven, hvis du skal begynde helt fra bunden? Netop det har vi taget en snak med Allan Stich om, CFO i Hedin Automotive Belgien.

Der er en summende energi på kontoret, da vi møder Allan Stich et par timer, inden hverdagen bliver til weekend. Vi skal tale om Hedin Automotives automatiserings- og digitaliseringsprojekt. Et projekt, som har hjulpet Hedin Automotive Belgien fra 0 til 100 i en spurt på vej væk fra tungttravende tastearbejde mod en mere digital dagligdag.

Der har ikke været nogen tid at spilde. Det er der stadig ikke, og det er tydeligt at mærke i vores samtale, hvor Allan går direkte til sagens kerne.

Hedin Gruppen gik ind i Belgien som led i en international ekspansion, der begyndte i 2017. Og i april 2018 overtog Hedin Automotive Belgien tre forhandlervirksomheder med i alt syv anlæg med både salg og værksteder.

“Vi overtog de tre virksomheder og de tilhørende anlæg fuldstændigt systemløse, da de blev købt ud af Daimler-­Benz-koncernen og derfor havde benyttet sig af Daimlers system- og shared service center-setup.”

“Det betød helt konkret, at der hverken var IT-infrastruktur, computere eller historisk viden om data, systemer m.v., som medarbejderne kunne benytte sig af.”

“Da jeg ankom til Belgien i august 2018, landede jeg derfor i et betragteligt niveau af manglende struktur. Der var kommet nye systemer, men data var ikke migreret, hvilket betød, at jeg stod med fødderne i en milliardvirksomhed, der procesmæssigt kunne sammenlignes med en startup,” fortæller Allan og smiler.

“Samtidig overtog vi samme efterår yderligere fire virksomheder med fem anlæg, hvorfra der blev forhandlet Mercedes-­Benz-personbiler. En handel, der blev lukket den 1. september 2018. Så der var fart på. Modsat den forrige handel fulgte her flere forskellige systemer med samt en-to bogholdere tilknyttet hvert anlæg. På den måde havde vi kaos og orden på hver sin side af vægtskålen i organisationen.”

“Et forhold, som ikke gjorde det nemt, da de forskellige kulturer skulle samles på gruppeniveau, og de forskellige tekniske miljøer og ERP-systemer skulle sammenlægges. For ikke at nævne alle de forskellige kontrakter, aflønnings- og kommissionsaftaler, feriedage og regler samt den store opgave med at fastholde kernemedarbejdere og undgå for meget variation i de arbejdsretslige forhold. Så det var kort fortalt det udgangspunkt, vi som virksomhed skulle bevæge os videre fra,” afrunder Allan sin pointe.

Det var selvsagt for Allan, at processerne skulle samordnes og harmoniseres. Det var hans ambition, at i stedet for at designe de forskellige forretningsprocesser på ny skulle man forsøge at identificere de mest velfungerende processer og så rulle dem ud over samtlige salgs-og værkstedsanlæg. Her kom cloudplatformen Nintex Process Manager® ind i billedet.

Process Manager har nemlig gjort det muligt for medarbejderne altid selv at dokumentere de processer, de hver især sidder med, samtidig med at de altid har den nyeste version af processen i hænde, og samtidig med at al information om alle organisationens processer er samlet et sted.

“Vi startede i vores billogistik og i vores aftersales-afdeling, hvor vi tegnede processer i cloudplatformen for alle de forskellige forhandleranlæg. Og det var da en anelse rodet, men det gav synlighed. Synlighed i forhold til vigtigheden af at dokumentere, hvordan man arbejder i form af vejledninger, guides og eksempler. Vi ville gerne give en masse brugere indsigt i virksomhedens processer, men også mulighed for at tilpasse selvsamme processer undervejs, hvilket Process Manager gjorde os i stand til,” uddyber Allan.

“Værdien af procesdokumentationen har været stor. Forstået på den måde, at det har været en kilde til læring og uddannelse på tværs af organisationen og et solidt afsæt for den automatisering og digitalisering af processer, vi har været og stadig er i gang med. To tredjedele af vores processer er nu dokumenteret, og Process Managers brugervenlighed gør, at medarbejderne selv kan finde hjælp til selvhjælp. De har indsigt i, hvad der foregår i organisationen, og endnu bedre: Det gør dem i stand til at se, hvordan delprocesserne hænger sammen og påvirker resten af værdikæden,” fortæller Allan og fortsætter.

“Så jeg vil sige, at Process Manager har været og er en simpel cloudplatform, der har hjulpet vores forandring godt på vej.”

Er du en af de digitale indfødte, der ikke husker tiden før internettet, så vil du formentlig korse dig ved tanken om, at Belgien er præget af fysisk papir, hvilket også ses ved køb og salg af biler. I forbindelse med et bilkøb er der nemlig intet mindre end 25 fysiske dokumenter involveret i leveringsprocessen. Det betød også, at i Hedin Automotive Belgien var stort set alle indkøbsfakturaer på papir, og end ikke de store leverandører af fx reservedele fremsendte digitale filer. Hvilket efterlod lagerfunktionen og finansafdelingen med en masse fysiske dokumenter og tilhørende tastearbejde.

“Tasteglade medarbejdere er jo en sjældenhed i dag, og manuelt tastearbejde påvirker effektivitet og kvalitet betydeligt. Så vi var fast besluttede på at finde en løsning for at få en mere automatiseret og digitaliseret arbejdsgang. Derfor arbejdede vi først med at få leverandørerne til at sende deres fakturaer som pdf-filer frem for på papir. Herefter fik vi bygget en række robotter, som kunne trække data ud af pdf-filerne, og dermed opbygget en automatiseret proces for at lagre data i vores ERP-systemer,” beskriver Allan og uddyber.

“Selv om scannede pdf’er er gammeldags, så er det noget, alle leverandører kan levere – modsat digitale filer nærmest omgående. Det betød, at vi kunne påbegynde vores automatiserings- og digitaliseringsrejse direkte uden at være afhængige af leverandørernes IT-funktion eller andre eksterne partnere.”

“Dernæst valgte vi at indgå en managed automation-aftale, hvilket betyder, at vi ikke selv står for at udvikle og vedlige­holde vores automatiseringsinitiativer. Fordelen ved det er, at vi ikke er sårbare, hvis fx en robot skulle fejle. For der sidder et hold dygtige mennesker, som over­våger vores automatiseringer, sikrer, at alt kører som smurt, og hjælper med eventuel fejlfinding. Alt er håndteret for os. Og lige nu har vi 13 kørende robot­automatiseringer.”

Digitaliseringen af Hedin Automotive Belgien er i fuld fart, og selvom der stadig er arbejde forude, så har Allan allerede gjort sig en del erfaringer. Derfor spurgte vi om, hvilke tre elementer der i hans optik er de vigtigste at have in mente forud for et digitaliserings- og automatiseringsprojekt.

“Først og fremmest: Jeg vil ikke anbefale, at du gør det selv, når det kommer til at automatisere – medmindre du har en stor intern IT-funktion. Uanset om vi taler automatiseringer i forbindelse med at få digitaliseret manuelle opgaver, workflows, kontrol- og godkendelsesprocesser eller rapportering, vil jeg gentage min tidligere pointe. Nemlig at automatiseringer kan gøre dig sårbar, hvis ikke du er stor nok til at have de rette kompetencer inhouse.”

“Og selv der slipper du ikke helt for en vis sårbarhed, fordi du aldrig er garderet imod, at din automatiseringsspecialist finder nye græsgange. Min anbefaling vil derfor være, at du finder en partner, du stoler på, og som har musklerne til både at udvikle og drifte dine automatiseringer,” understreger Allan.

“For det andet vil jeg anbefale blot at gå i gang – ‘proto typing on the go’. Omkostningen ved at kaste sig ud i et par mindre automatiseringsrobotter er ikke nær så stor, som hvis du skulle foretage en omfattende analyse. Prøv det af, og sæt det i produktion – det er den hurtigste måde at få det tryktestet på. Og har du en kompetent partner, er du også sikret, at du får en fornuftig teknologi, uden at du skal bruge oceaner af tid på softwareudvælgelse.”

Allans sidste råd handler om procesdokumentationen.

“Når du skal arbejde med at digitalisere og forbedre pro­cesser, så start et sted, hvor folk tænker i processer, og hvor der er store datamængder – fx i HR eller finansfunk­tionen eller måske i indkøb.”

“Som CFO skal du udføre et grundigt benarbejde for at skabe interesse for og fokus på processerne ude i forretningen – og du skal opfordre til en kultur, hvor medarbejderne arbejder procesorienteret. I den forbindelse er det væsentligt at inddrage de kernemedarbejdere, som har interessen, kompetencerne og indsigten i de daglige processer og deres indbyrdes sammenhæng. Det er nemlig vigtigt, at procesdokumentationen og den efterfølgende digitalisering bliver et forretningsprojekt frem for blot et finansprojekt,” fastslår Allan og fortsætter.

“Finansfolkene i organisationen kan være faciliterende, fordi de er dygtige til at tænke i processer, men værdien bliver skabt ved, at forskellige mennesker forgrenet helt ud i forretningens afkroge kommer i tale og bliver involveret. Kun på den måde får du tegnet det fuldstændige billede.”

Allans holdning til digitalisering er, at alt, hvad der kan digitaliseres, bør digitaliseres. Og det næste, han gerne vil have fokus på, er billogistikken – en proces, der består af ordremodtagelse, levering og betaling. Og en proces, der i sagens natur er sværere at digitalisere, fordi den rækker ud over finansfunktionen og inkluderer interaktion med kunder.

“Processen fra, at en kunde lægger en ordre på en bil, til at den er leveret og betalingen modtaget, skal foregå smidigt. Her er den største udfordring at sikre den gode kunderejse – herunder god kommunikation – og at papirarbejdet altid er i orden. Det er en proces helt tæt på vores forretnings kerneydelse, og derfor har det også nogle andre konsekvenser for kundeoplevelsen og vores omdømme, hvis der er noget, der slår fejl i en automatisering.”

“Processen har også en anden kompleksitet, da den som sagt indbefatter kunden og flere kanaler, som kunderne kommunikerer på, forventer svar fra og ikke mindst – et højt serviceniveau. Så det bliver en spændende udfordring.”

“Det massive fokus på automatisering og digitalisering i Hedin Automotive Belgien har uden tvivl skabt den største værdi ved at bidrage til bedre kvalitet af dataregistreringerne, hvilket afspejler sig hele vejen rundt i organisationen. Medarbejdere har fået mere tid til at fokusere på intellektuelle opgaver, og der er blevet mere tid til validering og kontrol. Og det har affødt, at arbejdet bliver udført på en konsistent måde. Viden flyder nemmere på tværs, fordi processerne og dokumentationen er læsbar for andre, hvilket også bidrager til, at udfordringer og problemer kommer frem i lyset, og at arbejdsopgaver, der ikke er udført korrekt eller til fulde, ikke kan fejes ind under gulvtæppet.”

Der er ingen tvivl om, at der har været fart på digitaliseringen og væksten i Hedin Automotive Belgien. Der er taget store – og hurtige – skridt hen imod en digital dagligdag med et omfattende digitaliseringsprojekt. Et projekt, Allan ikke nødvendigvis selv vil kalde for ’rigtig’ digitalisering. For ”vi er jo ikke papirløse endnu,” siger han med et glimt i øjet og understreger en tydelig vision om, at der stadig er meget, han har ambition om at automatisere.

Siden Hedin Automotive Belgien i 2018 solgte den første bil, er der begyndt en automatisering af alt, hvad håndbremse og bakspejl kunne holde, for at kunne holde trit med den arbejdsmængde, der er kommet i kølvandet på de mange opkøb. Slut 2023 spår Allan at runde DKK 5 milliarder i omsætning efter endnu en handel midt-september 2022. Forskellen fra 2018 til i dag er dog ikke til at tage fejl af.

For i dag lægges de nye forretninger blot oven på den eksisterende struktur uden behov for flere hænder til at håndtere de mange ekstra handler og fakturaer. Automatiseringerne – de kører nemlig ufortrødent derudaf.