I Maersk Air Cargo er payroll meget mere end tal og transaktioner

For Nickolas Kofod Wilk, Head of HR & Payroll hos Maersk Air Cargo, er løn ikke bare noget, en virksomhed udbetaler til sine ansatte for det arbejde, de udfører. Han ser payroll som en vigtig del af den samlede medarbejderoplevelse og mener, at området kan være med til at skabe tillid, der rækker langt ud i forretningen, hvis det bliver håndteret rigtigt.

Nickolas tager imod os på Maersk Air Cargos kontor i Lyngby, hvor vi bl.a. skal tale om, hvordan han som leder for HR- og payroll-området har store ambitioner om at bruge lønområdet som løftestang for den samlede medarbejderoplevelse.

Nickolas har en baggrund inden for HR, og selvom de mange snitflader mellem lønområdet og HR har betydet, at han altid har haft et relativt tæt samarbejde med Payroll, er det først for nylig, at han har fået decideret ansvar for området.

Et ansvar, som bl.a. har ført til, at han er blevet endnu mere opmærksom på sammenhængen mellem HR og Payroll, og hvad de to områder kan lære af hinanden, end han har været før.

”Mit fokus er på at skabe den gode ’employee experience’, og det har jeg traditionelt gjort fra et HR-perspektiv,” forklarer han. ”Men jeg er blevet mere klar over, hvor vigtigt et element payroll er i den medarbejderoplevelse, end jeg har været bevidst om tidligere.”

”Og fordi HR er en vigtig inputgiver til Payroll, giver det mening – i hvert fald hos os – at lægge de to teams sammen. Så hvis man i Payroll har en udfordring, sidder HR lige ved siden af, så man hurtigt kan finde en løsning og komme videre,” forklarer han.

For i Payroll skal alting bare fungere.

”Der er ikke nogen, der ringer til Payroll og siger: Hold op, hvor gør I det godt – nu har jeg 12 måneder i streg fået udbetalt det helt rigtige beløb til tiden,” siger han med et smil.

Men faktisk oplever Nickolas ikke altid, at det gør den store forskel i dagligdagen, at han har fået ansvaret for payroll-området.

”Som leder af en afdeling og et team ser jeg det som min fornemmeste opgave at være den, der har det lange lys på og sikrer, at vi bevæger os den rigtige vej. Og så har jeg nogle lønspecialister i mit team, som har den mere specialiserede, faglige indsigt.”

Men for at kunne lede payroll-området og skabe en stærk sammenhæng mellem Payroll og HR har Nickolas skullet lære lønområdet at kende.

”Jeg er uddannet psykolog, så det har ikke ligget i kortene, at jeg skulle vide en hel masse om afstemninger og internal audits osv., men jeg kan heldigvis godt lide at lære nyt,” fortæller han.

I den forbindelse har Nickolas både støttet sig op ad teamets payroll-specialister og hentet viden i Basicos lønbog Din guide til lønprocessen.

”Og jeg siger ikke det her for at fedte for nogen, men lønbogen har været meget kærkommen, fordi den skaber et overblik over opgaverne og udfordringerne og bryder området ned på en måde, hvor det er let at forstå – også for sådan en som mig, som er ny,” siger han og tilføjer med et smil: ”Hvis en fra payroll-teamet er syg, så kan jeg ikke køre lønnen, men hvis vi fx skal tage stilling til den måde, vi skal afvikle ferie på, så kan jeg bruge min nyvundne indsigt i området til at tage en informeret beslutning.”

Nickolas og resten af Maersk Air Cargos HR og Payroll-afdeling har især brugt lønbogen til at skabe et fagligt sprog og sikre, at alle har en fælles grundforståelse for området – en grundforståelse, som afdelingen gerne deler med resten af forretningen.

”Vi har fået lavet en roll-up med bogens lønmodel og vores ’employee experience’-model, for de hænger så godt sammen,” fortæller Nickolas.

Lønmodellen gør det bl.a. nemmere at se, hvor eventuelle udfordringer opstår i lønprocessen. ”Jeg ser lønmodellen som et diagnoseværktøj,” forklarer Nickolas. ”Hvis vi fx ikke udbetaler den rette løn – hvad skyldes det så? Er det, fordi vi har fået ukorrekte data? Eller er det, fordi processerne ikke kører, eller noget helt tredje?”

”Vi er et hus, hvor vi traditionelt har arbejdet meget i siloer. Og her gør lønmodellen det lettere at forstå sammenhængene, og hvor ansvaret for de forskellige områder ligger,” forklarer han. For HR & Payroll-afdelingen bruger også lønmodellen til at vise deres kolleger, hvor problemet ligger, hvis noget går galt: ”Hvis en leder, der ikke nødvendigvis forstår kompleksiteten af payroll, kommer og spørger hvorfor deres medarbejdere ikke har fået overført deres ferie, kan vi tage dem med over til vores roll-up af modellen og vise dem, hvilken kategori deres problem hører til, og forklare dem, hvad det er deres ansvar at levere, for at vi i fællesskab kan løse problemet,” forklarer Nickolas.

Den fælles forståelse for lønområdet og Nickolas’ teams insisteren på at gøre payroll-området mere tilgængeligt for deres kolleger har skabt nye muligheder for dialog.

Med lønmodellen er det nemlig blevet lettere for payroll-teamet at give et fyldestgørende, overskudsagtigt svar, som gør, at man som medarbejder føler sig lyttet til og oplever, at der er styr på tingene. Og det er begyndt at skabe et højere niveau af tillid i organisationen.

”Og så er vi begyndt at få et mere struktureret overblik over processer, funktioner, roller osv., hvilket også er med til at skabe en bedre relation til tillidsrepræsentanter og de faglige organisationer. For når vi hurtigt kan dele en analyse med dem og vise præcist, hvor noget er gået galt, kan vi også bedre tale om, hvordan vi sammen kan løse det problem, der er opstået. Og fra en HR-vinkel, så er det jo sådan noget, der kan være med til at samle os kulturelt i organisationen i stedet for, at vi står i hver sit hjørne.”

Den pointe er ifølge Nickolas også et godt argument for at have HR og Payroll i samme afdeling. ”Det gør, at vi fra HR’s side også har mulighed for at udvikle Payroll til at blive en aktiv bidragsyder til den gode ’employee experience’,” siger han. ”Vi leverer jo en service til vores kunder, som er alle ansatte i Maersk Air Cargo. Og min påstand er, at processerne og arbejdet med dem er med til at gøre os mere bevidste om, hvad outputtet er – altså hvad det er for en service, vi leverer.”

En vigtig egenskab for enhver payroll-afdeling er ifølge Nickolas, at du har struktur.

”Struktur og overblik er noget af det absolut vigtigste i min optik for at kunne lykkes. For hvis du ikke har struktur i den måde, du driver payroll på, kommer det til at sejle på et tidspunkt,” fortæller Nickolas.

Og her spiller processer en stor rolle i at skabe og fastholde den struktur.

Derfor er HR-og Payroll-afdelingen i Maersk Air Cargo også ved at etablere, implementere og dokumentere en række processer for deres arbejdsgange.

Arbejdet med processerne har stået på i nogle måneder nu, og nogle af processerne er fuldt ud implementeret, mens andre er under udvikling. Men procesarbejdet er allerede begyndt at give gode resultater.

”Jeg oplever, at på de områder, hvor der er kommet mere styr på processerne, er der også et bedre overblik, som gør, at det er lettere at sikre, at vi efterlever alle deadlines,” fortæller Nickolas.

Og at have processerne dokumenterede og – mindst lige så vigtigt – opdaterede tjener også et andet vigtigt formål: Det gør Payroll-afdelingen mindre sårbar, hvis en medarbejder fx siger op, bliver langtidssyg eller skal holde ferie.

”Efter kort tid i rollen gik det op for mig, at mine kollegaer altid arbejdede – også når de var på ferie – fordi hele setuppet var meget personafhængigt. Og det er jo ikke sådan, det skal være,” siger Nickolas og fortæller, at det nu i langt højere grad er blevet muligt at afløse hinanden. ”Vi er stadigvæk under udvikling i forhold til at gøre det endnu lettere at dække for hinanden, men det bliver bedre og bedre, i takt med at vi får dokumenteret processerne og lagt dem ind i vores procesværktøj,” forklarer han.

En vigtig nøgle til Nickolas’ og hans afdelings arbejde med processer er nemlig, at de har fået et decideret projektværktøj, hvor der i øjeblikket ligger omkring 25 klart definerede og beskrevne processer – et tal, der vokser, i takt med at afdelingen får kortlagt flere processer.

Og procesværktøjet har mange fordele. Bl.a. genererer det et visuelt billede over den skrevne procesbeskrivelse.

”For sådan en som mig, som for det første er meget visuel og for det andet er på et lidt mere overordnet niveau, giver de visuelle illustrationer rigtig meget værdi,” siger Nickolas. ”Og er man mere advokattypen eller sidder i revisionen, så kan man læse den mere uddybede procesbeskrivelse, hvis man foretrækker det,” tilføjer han.

At processerne er systemunderstøttede gør også Nickolas og hans afdeling i stand til at dele dem med relevante stakeholders i forretningen. I første omgang er det revisionen, der får adgang til processerne i forbindelse med audit, men hensigten er, at resten af organisationen også skal kunne give feedback på processerne, så de hele tiden er opdaterede og retvisende.

”Vi er først lige ved at få det op at køre, så vi er endnu ikke nået til der, hvor det lever naturligt. Men det er sådan, de skal bruges,” forklarer Nickolas. ”Vi har introduceret Finans til nogle af processerne, så de har kunnet give input. Så der begynder det jo stille og roligt at leve lidt, og næste skridt kunne så være, at relevante medarbejdere fra forretningen også bliver inviteret indenfor der, hvor det giver mening.”

Det næste, der skal ske, er, at Nickolas og hans team bliver færdige med at dokumentere alle de vigtigste processer. Og så skal de i gang med at automatisere.

”Vores team skal effektivisere, og det kan vi gøre ved hjælp af automatisering. Til det har vi brug for nye systemer bl.a. til håndtering af HR-stamdata, som jo er fødekilden til Payroll. Det har vi ikke i dag, og det vil gøre dataflowet markant bedre og lettere. Og så er vores nuværende lønsystem i pipeline til en udskiftning,” siger han.

Og i takt med at de nye systemer og arbejdsgange bliver implementeret, skal processerne også opdateres, så de hele tiden er retvisende. ”Processerne skal jo selvfølgelig give mening ud fra de værktøjer og systemer, vi har til rådighed. Det kan fx være, at der er nogle steps, der skal fjernes, fordi noget bliver effektiviseret, eller nogle godkendelser, der skal tilrettes. Og det kan vi nemt gøre i vores procesværktøj – havde processerne ligget i en PDF, kræver det en helt anden form for vedligeholdelse.”

Inden vi forlader Nickolas og Maersk Air Cargo, spørger vi, hvad der ville være hans bedste råd til andre i hans situation.

”Når man giver gode råd, så lyder det, som om man selv synes, at man står et helligt sted,” smiler Nickolas og fortsætter: ”Men hvis du ved lige så lidt om payroll, som jeg gjorde for et år siden, så vil mit bedste råd være læs lønbogen først. Og sørg for, at du enten selv eller nogen i dit team har den struktur og det overblik, som er nødvendigt for at drive en effektiv payroll-afdeling. Og derudover tror jeg, det er vigtigt at være fagligt nysgerrig.”

Han tænker sig lidt om og fortsætter så: ”Noget af det, jeg tror man kan tage med sig, hvis man kommer fra HR til Payroll, er forståelsen for ’employee experience’. Og der kan Payroll ofte lære lidt af HR – at huske, at vi er et serviceorgan, der skal drive en god medarbejderoplevelse. For det er også noget, der trækker tråde helt ud til vores employer brand, og som er med til at afgøre, hvor let det er at tiltrække nye medarbejdere. Jeg kunne måske have en hypotese om, at der er større risiko for, at den kobling bliver tabt, hvis Payroll ligger i en finansafdeling. Men Finans, Payroll og HR har jo mange snitflader, og jo bedre den treenighed fungerer, jo bedre er ’employee experience’.”

 Nickolas er igen stille lidt, inden han – igen med et lille smil – afslutter: ”Det er nok den mest diplomatiske måde at sige det på.”

Derfor kan der være ting, der har ændret sig, siden vores artikler blev publiceret – de medvirkende kan have skiftet job, og verden kan være blevet vendt på hovedet af amerikanske præsidenter, kinesiske flagermus og andre katalysatorer for uventede begivenheder – you get the point. Vi håber, at du alligevel har lyst til at læse vores artikler og måske endda bliver lidt inspireret af dem.