ISS: Nyt controlling­koncept ruster ISS til vækst

ISS har været i stærk vækst de sidste ti år. I den forbindelse er organisationen blevet kraftigt centraliseret, og finansfunktionen har udviklet sig for at imødekomme de nye behov i organisationen.

“Vi er gået fra at være en decentral virksomhed med meget autonome lande­organisationer til at være en mere centraliseret virksomhed. I det decentrale setup var det mere naturligt at være fokuseret på de enkelte lande i controllingen, mens det nu i det mere centraliserede setup giver mening at fokusere på den samlede gruppe med udgangspunkt i balance sheet items,” forklarer Pernille Benborg og tilføjer:

“Men det er stadig et forholdsvis ’lean’ finansteam. Derfor har det også været vigtigt at få afklaret, hvad vi skulle ’controlle’, så vi fik fokuseret kræfterne rigtigt frem for at forsøge at klare det hele uden at klare noget af det ret godt.”

Hun forklarer, at de manglede det samlede overblik over rapporteringen, og at de var enige om, at de ikke fik et tilfredsstillende output af controllingen. For de kunne ikke se, hvorfor tallene udviklede sig, som de gjorde. Derfor har det også været et fokus at gå væk fra at tænke i lande og hen imod at tænke i ‘balance sheet items’ for bedre at kunne dele viden og dermed løse fælles udfordringer.

“Der blev lavet en masse, og controllingteamet kendte til mange detaljer i de enkelte lande. Men vi manglede overblikket over, hvordan og hvorfor den samlede gruppe udviklede sig, som den gjorde,” fortæller Pernille og tilføjer, at afdelingen dengang også var anderledes organiseret, hvor den nu er opdelt i financial controlling og business controlling.

“Til at starte med troede vi, at vi skulle løse opgaven med opgradering selv. Men som det nok så ofte sker, fik vi ikke rigtig rykket på projektet, fordi hverdagen allerede var fyldt med opgaver og travle kalendere. Vi kunne godt se, at det var et relativt stort projekt at gentænke hele vores controllingkoncept, og hvordan vi skulle arbejde med det. Derfor tog vi fat i Basico, der hjalp os med at komme ud over step­perne ved at facilitere processen og komme med nye perspektiver.”

Pernille fortæller, at de begyndte med at kigge på hele det overordnede formål med controlling, da det skulle være styrende for, hvordan det fremtidige controllingkoncept skulle tage sig ud:

“Selvfølgelig skulle vi sikre os, at vores tal var korrekte og levede op til IFRS og anden gældende lovgivning i Danmark … men hvis vi allesammen var enige om det som formål, skulle vi jo også sikre, at vores måde at arbejde på understøttede det formål bedst muligt,” siger Pernille.

Hun forklarer, at de havde fokus på at få styr på processerne, snitfladerne og systemunderstøttelsen og på, at det var de rette kompetencer, der sad i organisationen. Samtidig vidste de, at der var mange brugere af informationerne fra controlling, så det var også vigtigt at få afrapporteret og kommunikeret den indsamlede viden på en smart måde fra centralt hold.

Udgangspunktet var Excel på toppen af OneStream som konsolideringssystem, som hver måned sendte et væld af spørgsmål ud i Excel-ark, hvorefter svarene blev skrevet ind samme sted for derefter at blive gemt i lokale foldere i controllingteamet. Det gav ikke overblik over vigtige tendenser og samlede udviklinger – og det gjorde det besværligt at dele viden med andre teams uden for finans. Det var klart, at der var et behov for at få defineret, hvad det var vigtigt at controlle, hvordan det blev gjort, og hvordan informationen blev indsamlet fra hhv. lande og gruppen effektivt. Det var en nødvendighed for at kunne dele det uden for finans med fx key account­ansvarlige.

“Det skal være det væsentlige, der skal controlles – og det er ikke nødvendigvis det samme hver måned. Nu har Controlling fået ansvar for og mandat til at udvælge, hvad det er væsentligt at følge op på. Og det er afgørende, for vi er stadig et lille, lean controllingteam,” fortæller Pernille og tilføjer:

“Vi havde ikke gjort os klart, om vi skulle controlle actuals eller afvigelser op mod budget eller estimat, så det var et stort og uoverskue­ligt sammensurium af afvigelser, vi sad og fulgte op på – og nogle gange missede vi det væsentlige.”

Forslaget om at samle al informationen i OneStream kom fra en af de erfarne controllere, og det endte med en unik måde at bruge OneStream på – både kvantitativt og kvalitativt.

Løsningen blev bl.a. at splitte controlling op: Ét team skulle fokusere på ’actuals’ (Financial Controlling), og et andet team skulle fokusere på business finance-delen (Business Controlling). Og med det afsæt kunne de begynde at designe processerne i henhold til rollefordeling og kompetencer i de to teams.

“Vi startede med det konceptuelle, men gik hurtigt over til at se på, hvordan vi kunne bygge det i OneStream. Og alt det med at bygge filer er dér, hvor jeg har sluppet tingene,” fortæller Pernille.

Karina Svenningsen smiler, tager ordet og fortæller begejstret, at hun aldrig før har set så stærkt et cont-rolling-setup som det, de nu har udviklet i ISS.

“Det er virkelig unikt,” siger hun med lysende øjne og forklarer, at hun kom ind i ISS på et tidspunkt, hvor projektet var ret langt, så hendes rolle har været at eksekvere og hjælpe med at få bundet sløjfe på nogle af de ting, de andre har udviklet.

“Christian Ettrup, der er vores interne project manager, var med til at sætte de tekniske løsninger op i tæt samarbejde med Per Hove Nielsens (VP, Head of Financial Systems and Processes, red.) team. Og ift. løsningerne har det været ret afgørende, at landene rent faktisk kommenterer kvalitativt på deres egne tal – samtidig med at der kommer en kvantitativ rapportering ind til gruppen,” siger hun og fortsætter:

“De steder, jeg har været før, har man ventet på, at tallene kommer ind – og så skal man først herefter til at fejlfinde og lave analyser og til at spørge folk. Her får vi simpelthen kommentarerne ind til at starte med sammen med tallene, og det gør, at controlling går i gang med det samme. Så kigger man på, hvad det er for nogle kommentarer, landene har rapporteret ind i systemet.”

Hun forklarer, at overgangen fra landefokus til områdefokus har resulteret i en slags ’balancerejse’ – for fx fixed assets, other receivables, trade receivables m.v. – og at det har betydet, at controllerne er blevet ’subject matter experts’ for de speci­fikke områder, de hver især sidder med:

“Hvis du finder en fejl i UK, så spørger du måske Tyskland, om de også har oplevet det samme problem. Og på den her måde får du opbygget viden inden for områderne – og det gør, at tingene bliver bedre controllet. Så nu er vi eksperter frem for generalister,” forklarer hun og tilføjer, at de arbejder på et rotationsprincip, så controllerne får viden om forskellige områder.

“Det er et ret stærkt fundament for at få controllet tingene,” pointerer hun stolt.

Karina forklarer, at de samtidig har bygget rapportering med udgangspunkt i nogle af de noter, de laver i forbindelse med den eksterne årsrapport.

“Vores rapporter er ikke en-til-en-kopier af noterne fra årsrapporten, men de har samme afsæt – regn-skabslæseren er jo interesseret i nogle bestemte ting på de forskellige områder. Vi har derfor sparret en del om, hvad organisationen og ledelsens behov var, og om, hvordan vi fik det præsenteret på en god måde. Hvordan vi fik tallene til at tale,” siger Karina og nikker mod Pernille.

“Derudover har vi lavet en tilpasset ’manage­mentrapport’, som er en form for afrapportering på de områder, der er i fokus. Tag fx vores ’other receivables’: Vi deler området op i kategorier, som vores noter også er delt op i, og så kigger vi på udviklinger over området ’actuals’, og så beskriver vi udviklingen ud fra det, landene har rapporteret ind i OneStream,” forklarer Karina og fortsætter:

“Det er et meget stærkt tool. For jeg har lært, at hvis du kan forklare dine tal, så har du som regel ret godt styr på din controlling – og på, hvad der sker underliggende. Når du tvinger folk til at skrive det ned og afrapportere på det, så får kvaliteten et nøk op. For når folk skal formulere det med deres egne ord, undersøger de også det bagvedliggende. Så det er et ret fint og ret stærkt setup.”

Karina fortæller, at årsafslutningen også bliver hjulpet godt på vej af det nye controllingkoncept. For controllerne har kigget på noterne og områderne i løbet af året, og når revisorerne kommer, får de de månedlige analysefiler. Og så sidder de og løber dem igennem og tjekker, om alt er forklaret, som de ønsker det – og det fungerer ret fint.

… er du i afvikling, lyder en lidt fortærsket talemåde. Men der er en vis grad af sandhed i, at tingene har det med at dø, hvis ikke de bliver opdateret og optimeret løbende. Derfor stoppede Pernille, Karina og resten af controllingteamet heller ikke med at udvikle deres controlling-setup, da projektet stoppede.

“Vi har selvfølgelig kalibreret vores setup en smule efter projektet. En af de første prioriteter har været at finde ud af, hvor vi havde lavet for meget, og hvor vi havde lavet for lidt tekstrapportering – og at få det tilrettet,” fortæller Karina og uddyber:

“Men det meste har vi beholdt og udviklet yderligere på. Ift. afrapporteringen fik vi udviklet de her meget stærke management­rapporter, og dem har vi løbende indført på flere og flere områder, hvor vi har kunnet se, at det giver mening – fx vores financial assets.”

“I øjeblikket kigger vi på de analysefiler, der ligger under rapporterne. Vi har måske fået implementeret lige vel mange fancy features i vores Excel-ark, og der giver det god mening at gøre det lidt mere simpelt og lækkert. Så vi kigger hele tiden på, hvordan vi kan ’finetune’, så vi ikke går i stå. Men det hele bygger på et meget stærkt fundament.”

Store forandringer som et nyt controllingkoncept tager tid! Og det har kostet kræfter, mange timer og overvejelser at lande dér, hvor ISS er i dag – men det har været det hele værd.

“Det er et stærkt setup, der har gjort finansfunktionen langt mere effektiv og proaktiv – for det er bedre, hurtigere og mere transparent og brugervenligt end det, vi kom fra. Konceptet er inkorporeret dybt i processerne, og det giver en dejlig ro i maven at vide, at controllingprocessen er stærk og kan modstå organisatoriske forandringer. Så det har lettet os meget, og personligt synes jeg også, at det giver større arbejdsglæde i teamet,” siger Karina.

Da vi spørger, hvad der i deres optik har været afgørende for projektets succes, fremhæver de begge den massive opbakning fra CFO’en.

“Kasper (Kasper Fangel, red.) stod bag os fra dag ét. Han var enig i, at det var vigtigt at få de rigtige indsigter ud af tallene, og han har støttet op om, at input udefra var nødvendigt. Hvis man gerne vil lave grundlæggende om, er det værdifuldt at få perspektiver udefra. Men det er samtidig vigtigt at bruge eksterne ressourcer rigtigt,” fortæller Pernille og fremhæver, at de har været glade for, at Basico har indtaget en faciliterende rolle, og at de selv har stået for at få skabt det nye controllingkoncept – det har nemlig sikret et stærkt ejerskab i organisationen.

“Og det er afgørende for den fortsatte succes, at vi arbejder mere effektivt, og at brugerne efterspørger det, vi leverer. Så vi bliver hele tiden bekræftet i, at det er det rigtige, vi har gjort,” afslutter Pernille.