Process management – seks kneb til at lykkes

Process management er mere end procesdokumenter i en skrivebordsskuffe, der sjældent ser dagens lys. Det er en måde at tænke og arbejde på. *Gisp* for en mundfuld, tænker du måske. For du ved lige så godt som os, at det aldrig har været let at ændre vaner eller vante tankemønstre. Og lige præcis derfor kan du kun høste fordelene af process management ved at bruge nogle kneb fra forandringsledelse. Vi præsenterer dig for seks styks i artiklen her, som du kan bruge allerede i dag. 

At kunne bedrive process management starter og slutter med forankringen af procesarbejdet i din virksomhed. Og til det har vi samlet seks punkter, der hjælper dig med at lykkes med at indføre og implementere process management i din virksomhed. 

Dog er det vigtigt at skelne mellem process management og udarbejdelsen af procesbeskrivelser og -dokumentation. 

Og netop skelnen mellem de to er der, hvor vi starter. 

Procesbeskrivelser og -dokumentation er en af mange opgaver på vejen mod at få etableret process management. 

En opgave, der ofte kan have en værdi i sig selv i forhold til compliance med lovgivningen, og som typisk indebærer opdateringer med faste intervaller, fx når revisionen kommer forbi. Process management er omvendt en måde at lede og drive din virksomhed på, der skal understøtte, at de forretningsmæssige mål nås. 

At vælge proces management er derfor at vælge at gøre tingene på en ny måde, hvorfor der er meget hjælp at hente i måden, man angriber forandringsprojekter på. Det er meget mere end blot en opgave, der skal løses. Så for at nå til et punkt, hvor I kan høste alle fordelene ved process management, er det nødvendigt at bruge nogle kneb fra forandringsledelsen. Og de handler alle sammen om … 

… hvordan du får dine medarbejdere involveret og gjort til medejere af processerne både ved projektstart og i fremtiden. 

Før I sætter gang i process management er det vigtigt at have en god proces om det i den relevante ledergruppe for at få fastsat: 

• Hvilke forretningsmæssige fordele I vil have særligt fokus på
• Hvad det kræver af den enkelte leder 
• Hvordan I vil sikre fastholdelsen af ledelsens opmærksomhed 
• Hvem der er sponsor for process management (gerne CFO’en, hvis det er i Finance) 
• Hvem der skal drive process management 
• Hvem der skal drifte process management, når det først er implementeret
• Hvilke ressourcer der kræves til projektet med at implementere process management. 

Det var mange hv-spørgsmål. Men inden du fortvivlet taber pusten, så husk på: Ved at besvare dem alle grundigt sikrer du, at der bliver taget stilling til de ting, der kommer til at danne fundamentet for dit projekt. Herudover er det en fordel, hvis I har mulighed for at involvere kolleger med erfaring i change management til at hjælpe med den kommunikative og træningsmæssige indsats. 

Hvis I skal være rigtig tjekkede, laver I en præmortem, der kort fortalt er en lavpraktisk øvelse, hvor I antager, at projektet er kørt helt i grøften, og brainstormer på, hvorfor det er gået galt. Det hjælper jer med at fange forhindringer, inden projektet er begyndt, så I kan navigere uden om dem. 

Når ledergruppen er afklaret og enig om, hvorfor I vil arbejde med process management, er det medarbejdernes tur til at blive involveret. I første omgang er det projektets sponsor, der informerer om projektet på en måde, så det bliver relevant for at nå virksomhedens mål. For at projektet bliver en succes, er det nemlig afgørende, at medarbejderne forstår de forretningsmæssige bevæggrunde bag beslutningen og kan se meningen med galskaben. 

Det betyder også, at den første kommunikation skal begrænse sig til de forretningsmæssige bevæggrunde. Men regn ikke med, at informationen sætter sig fast med det samme. Derfor kan der være god ræson i at dele den samme information på forskellig måde – del derfor informationen både mundtligt og på skrift – i både større og mindre fora. Så sørg for at gøre meget mere end bare at sende en mail ud. Tænk gerne ledelsen og virksomhedens frontfigurer ind, der allerede har følgeskab og opbakning i organisationen. Undersøgelser viser nemlig tydeligt, at når begrundelser skal findes i forretningsmæssige årsager, så er medarbejderne mere lydhøre og accepterende, når det er en topleder, der stiller sig op. 

Når medarbejderne først er blevet introduceret om, at process management er på vej, så begynder der at komme en masse reaktioner og tanker. Hvad betyder det for den enkelte medarbejder og de daglige opgaver? Her er det den daglige leder, der skal på banen, når det kommer til de praktiske implikationer for medarbejderens hverdag. Der skal nemlig betrygges og skabes gennemsigtighed i processen. Helt naturligt kan forandringen nemlig give bekymringer om øget arbejdspres, om at blive overflødig på sigt og om at skulle lære nye metoder. Eller der kan være en spænding og iver efter at komme i gang. 

Uanset hvilke reaktioner der udløses, så lyt til, og respekter de tanker, som medarbejderne går med. Involver dem gerne i: 

• Hvilken rolle de er tiltænkt i jeres process management setup (fx ekspert i en proces, procesejer, inputgiver)
• Hvordan I vil håndtere et øget arbejdspres 
• Hvilke opgaver du forventer vil forsvinde. 

Brug samtalerne til at spotte de utrygge medarbejdere, der skal have ekstra opmærksomhed senere i projektet, modstanderne, der skal håndteres, før de spreder dårlig stemning, og dem, der bliver change agents, som vil omfavne forandringen, når den melder sig. Og husk, at megen modstand forebygges ved at lytte til modstanderne. Det værste, du kan gøre, er at negligere deres bekymringer. Måske der endda er en nejsiger med en værdifuld pointe, der kan hjælpe projektet på vej ved at have fundet et stort hul i osten, som du får mulighed for at lukke. 

Når først I er klar til at gå i gang med det forberedende arbejde, så sørg for at klæde medarbejderne på. Lav undervisning, hvor de kan lære: 

• Hvad en proces er 
• Hvilke elementer der er i en proces 
• Hvilke standarder I bruger i dokumentationen 
• Hvordan de skal læse en proces 
• Hvordan de skal give feedback
• Hvad der forventes af dem i den rolle, de har fået 
• Hvordan de skal bidrage til at høste de fremtidige fordele. 

Vær også opmærksom på, at her lærer medarbejderne, hvordan de skal gøre det. Men de er stadig helt nye og har endnu ikke prøvet det af i praksis. Derfor er der stadig et stykke vej til, at I er eksperter i process management. Hvilket er helt okay, men godt at være bevidst om. 

En måde at gribe træningen an på kunne være at engagere jeres change agents i et ’train-the-trainers’-forløb, så de kan give deres viden videre til de øvrige i dagligdagen. Og sørg også for at synliggøre, hvem det er, så kollegerne er trygge ved at spørge om hjælp. 

Netop fordi medarbejderne kun lige har fået den første træning og nu skal i gang, så er der stadig brug for klare rammer for og support til arbejdet. Du kan se det som en form for hypercare efter implementering af fx et nyt ERP-system. I process management består systemet bare af mennesker og måske af et stykke understøttende software. Ligesom du vil have fokus på, om ERP-systemet virker efter hensigten, så er det samme gældende for dine medarbejdere. Lykkes de efter hensigten, og hvad er årsagen, hvis ikke de gør? 

Der er desværre ofte en forventning om, at efter en enkelt træningsdag så er alle selvkørende og forstår fuldt ud, hvad de skal, og hvordan de skal gøre det. For sandheden er, at du jo heller ikke kan løbe et maraton efter en enkelt løbetræning i den lokale løbeklub, vel?

Første træning er startskuddet til, at medarbejderne rent faktisk skal lære at bruge det og få det ind under huden. Og det er her, at forandringen bliver implementeret i din virksomhed. 

Sidst – men ikke mindst – har den lokale leder en vigtig rolle i at støtte medarbejderne både før, under og efter implementeringen – også selvom der er en støttende hypercare-funktion, der kan hjælpe med at svare på spørgsmål. Det er nemlig vigtigt, at den nærmeste leder er opmærksom, hurtigt får fanget de udfordringer, der kan være hos den enkelte medarbejder, og løbende arbejder med både den utrygge, modstanderen og den engagerede. 

For hypercare og anden støtte har begrænset værdi, hvis modstanderne trodsigt nægter at bruge den og bare lader stå til. 

Det vil ofte være forskelligt, hvor hurtigt de enkelte medarbejdere får nye arbejdsgange og metoder ind under huden. Sørg derfor for at få sat målinger op på, hvor mange processer der er færdigdokumenterede, hvor mange der mangler at blive færdiggjorte, hvor mange der bliver udviklet løbende, hvem der bruger dem i det daglige arbejde, hvem der giver feedback osv. 

På baggrund af den information kan I lave opfølgende tiltag som fx extra træning på svage områder og samtaler med medarbejdere om fokusområder. Hvis I har valgt først at fokusere på en af fordelene ved process management og løbende vil udvide, så kan opfølgningerne også være en indikator på, hvornår I er klar til at bygge ovenpå. Når jeres opfølgning viser, at process management bliver brugt, i det omfang I som ledergruppe ønsker, så er projektet lykkedes, og I har fået implementeret process management. 

Ovenstående punkter kan hjælpe til at få en god implementering af process management. Når det er sagt, så glider driften ikke bare af sig selv bagefter med en balletdansers lethed. 

I har nu valgt et ledelsessystem med fokus på processer, og det kan give rigtig mange fordele for jer. Det kræver som alt andet også opmærksomhed. Så sæt løbende processer på dagsordenen i ledergruppen og ude i de enkelte afdelinger og teams. For der gælder stadig den regel, at medarbejderne flytter deres fokus mod det, som interesserer deres leder. 

Der er selvfølgelig også behov for en ny proces: ”At Introducere nye medarbejdere til process management”. 

Når det kommer til process management, vil der ofte være en opstartsopgave med at få identificeret og dokumenteret alle processer for derefter at begynde arbejdet med at forbedre og implementere brugen af processer. Det vil derfor kunne give mening først at træne og få opbygget kompetencer hos dine medarbejdere i selve dokumentationsdelen og så efterfølgende gennemføre punkt 4 og 5 igen, hvor I arbejder med processerne i hverdagen. Ligeledes kan I opstarte punkt 6 for dokumentationen, mens I påbegynder punkt 4 for arbejdet med processerne i hverdagen. 

Vi har nu været omkring hele forandringsledelsen i forbindelse med implementering af process management. 

Derudover er der naturligvis stadig en opgave for projektledelsen med at få sat mål for projektet, styre budgettet og få identificeret software til at understøtte, ligesom alle opgaverne med at identificere processer, roller, systemer og meget andet udestår. 

Så der er stadig grund til at smøge ærmerne op. Og spørger du procesnørder som os, er det smukke, at du aldrig er færdig med process management.