Team Olivia: Fra Stockholm til Herlev med en skalerbar finansfunktion

Flyttekasserne var endnu ikke blevet rykket fuldstændigt til Stockholm, da Allan Kjer, CFO i Team Olivia, fik at vide, at finansfunktionen skulle tilbage til Danmark. Det satte gang i en tempopræget flytteproces, hvor han fra begyndelsen var bevidst om, at et sæt eksterne øjne var nødvendige for at sikre et skarpt fokus på både flytning, driftsimplementering og efterfølgende optimering end-to-end.

Da Allan Kjer blev udnævnt til CFO hos Team Olivia, skete det midt i en transformationsproces. Det var i sommeren 2023, og koncernen var i fuld gang med at samle supportfunktionerne i et shared service center (SSC) i Stockholm, som havde været i gang gennem længere tid. 

”Da jeg ansættes i Team Olivia i sommeren 2023, er vi godt i gang med flytning af administrative opgaver til Stockholm. Det er en væsentlig opgave at få den implementeret, for ellers kan vi ikke drifte en effektiv økonomiafdeling i Danmark, og svenskerne kan ikke drive et effektivt SSC deroppe. Den situation, vi var i, hvor vi var halvvejs i mål med udflytningen, var uholdbar,” siger han. 

Men et halvt år senere blev opgaven vendt på hovedet. Den svenske kapitalfond, som ejede Team Olivia, solgte den norske og halvdelen af den svenske forretning fra. Og med det salg gav ambitionen om et SSC ikke længere mening. Derfor fik Allan Kjer til opgave at reetablere supportfunktionerne i Danmark. 

Med en halvvejs gennemført flytning var det en spredt økonomifunktion, der skulle samles. Nogle af opgaverne var blevet flyttet til Stockholm, og nogle lå stadig i Danmark. Karikeret sagt stod nogle af flyttekasserne stadig på Øresundsbroen, og det gjorde det svært for Allan at danne sig det fulde overblik, samtidig med at det skabte uvished om, hvad der var af potentiale i den funktion, han skulle samle på Team Olivias danske hovedkontor i Herlev. 

”Nogle af delene i funktionen havde vi ikke set og haft ansvar for i årevis, så derfor anede vi ikke, hvilken tilstand de var i. Hvad havde de foretaget af standardiseringer og optimeringer i Sverige? Vi vidste ikke, hvor meget de havde automatiseret og digitaliseret. Vi vidste ikke, hvor meget der var systemunderstøttet, og vi vidste heller ikke, hvad potentialet i afdelingen var. Der var rigtigt mange ubekendte,” fortæller Allan Kjer. 

Og hvordan griber man det så an, når flytningen pludselig skal vendes om, og man har til opgave at opbygge en selvstændig supportfunktion? 

For Allan Kjer stod det hurtigt klart, at processen bedst kunne varetages med øjne udefra. Ikke fordi han og hans team ikke havde de nødvendige kompetencer, men fordi det ville kvalitetssikre opgaven på både kort og langt sigt. 

”Selvfølgelig kunne vi selv være rejst til Stockholm og have taget det hele med hjem. Men jeg syntes, der var for mange ubekendte, og vi manglede en outside-in-betragtning, så vi kunne få de rigtige perspektiver på, hvad der var af forskellige muligheder og løsninger.” 

”Hvis vi gjorde det selv, så vidste jeg, at det ikke ville blive dokumenteret grundigt nok, og at der derved ville være en risiko for, at opgaver ville lande imellem to stole. Dokumentation er der ikke mange regnskabsmedarbejdere, der brænder for.” 

Behovet for friske øjne skyldtes ikke mindst, at opgaven var todelt. Først og fremmest lå der en relativt tidskritisk her-og-nu-opgave med selve flytningen af finansfunktionen. Fra at den nye opgave kom i scope, var der kun to måneder til, at opgaverne skulle være flyttet fra Stockholm og implementeret i den danske økonomifunktion – beskeden om beslutningen blev kommunikeret i marts måned 2024, og opgaverne skulle være forankrede ved udgangen af juni. 

”Inden sommeren 2024 – så i løbet af et par måneder eller tre – skulle finans være flyttet tilbage til Danmark. Så vi havde i princippet én måned til at forstå, hvad der lå deroppe, så havde vi en månedsafslutning, som vi kørte sammen med dem, og så var den næste månedsluk egentlig vores egen. Så det var alfa og omega at finde nogle personer, der kunne smøge ærmerne op og tage fat her og nu.” 

Og ud over den umiddelbare flytning så var der også en mere langsigtet opgave i at vurdere, hvordan den fremtidige funktion skulle udformes og struktureres hjemme på dansk jord. Men først overblik før optimering. 

”Jeg havde brug for en vurdering af, hvad der på både kort og langt sigt var af muligheder for effektiviseringer, så jeg kunne planlægge, hvad jeg har brug for af ressourcer – ikke bare nu, men også om seks måneder og på den længere bane – vi er en virksomhed i vækst, så det var særligt vigtigt at kende potentialet for forbedringer.” 

Allan Kjer er en procesorienteret CFO. Han har tidligere været med til at opbygge to SSC’re, og med sine mere end 20 års erfaring inden for finansledelse ser han optimeringspotentialer i selv de mindste detaljer. Derfor havde det været oplagt at slå det helt store transformationsbrød op, da Team Olivia pludselig skulle stå på egne ben og opbygge en fuld supportfunktion i Danmark. 

”Fx kører vi stadig på den eksisterende ERP-platform med de eksisterende forretningsprocesser og på det eksisterende system for leverandørfakturahåndtering, og det kunne da være fristende at skifte dem ud, nu når vi har chancen.” 

”Jeg var klar over, at finansfunktionen ikke var optimal, og jeg vidste også, hvordan den kunne gøres bedre. Der skal man jo lige modstå fristelsen og i stedet vente, til vi er kommet på plads,” siger han og uddyber: 

”Jeg skulle jo ansætte en ny regnskabschef til at samle sin egen regnskabsafdeling og være ansvarlig for den funktion, vi havde hentet hjem fra Sverige. Og vedkommende var ikke på plads. Så det gav ikke mening at sidde og lave en masse forandringer, før vedkommende, der skulle have ansvaret for det, var blevet ansat.” 

Derfor var en interimsløsning faktisk at foretrække for Allan Kjer, indtil han fik funktionen samlet og et bedre overblik over, hvilke profiler han havde brug for at ansætte. 

”Det er jo klart, at det er dyrere at have interimsløsninger. Men det er ikke dyrere, end hvis jeg kommer til at ansætte medarbejdere, som jeg ikke har behov for på sigt, som der så skal siges farvel til igen.”  

Interimsløsningen var fleksibel og havde været i Stockholm for at forstå opgaverne og overtog efterfølgende driften af disse. 

Om det var en gave eller en forbandelse for Allan Kjer, at flyttebilerne måtte vende om, før de nåede helt til Stockholm, for i stedet at sætte alle kasserne af i Herlev, tænker han over i et stykke tid. 

”Det er ikke nødvendigvis en gave at få hele finansfunktionen samlet i Danmark, for hvis det var et effektivt SSC i Stockholm, så kunne de jo også løfte opgaven med klare stordriftsfordele. Men nu endte situationen, som den gjorde, og derfor tog jeg opgaven på mig,” siger han. 

Men der er dog alligevel nogle områder, hvor det er rart at sidde for bordenden i sin egen afdeling, og hvor friheden giver mulighed for sunde forandringer. Et af de områder er funktionsadskillelse, hvor det er lettere at lave en skarpere opdeling mellem opgaverne og funktionerne, når det hele er samlet i samme hus. 

Et andet område handler om det, som Allan Kjer kalder ”den vigtigste øv-opgave”. 

”Procesdokumentation! Det er en opgave, som typisk bliver undervurderet, men som er supervigtig. Og hvis vi selv skulle varetage projektet, ville vi ikke kunne nå at dokumentere de regnskabsprocesser, vi insourcede. Selvfølgelig havde Sverige dokumentation af de processer, de udførte i SSC, men ikke fuldstændigt. Det blev derfor et vigtigt succeskriterie for samarbejdet med Basico at sikre den nødvendige dokumentation af opgaver og processer i et system. Det vidste jeg, at vi ikke selv kunne løfte,” siger Allan Kjer og fortæller samtidig, at det også var en af årsagerne til, at han ville have eksterne konsulenter på opgaven. 

”Jeg ved, at det ikke bliver gjort, hvis opgaven bliver givet til egne ansatte, som har stort fokus på den daglige drift, og som ikke nødvendigvis ser værdien i dokumentationen af opgaver, deadlines og processer,” siger han.

I dag sidder Allan Kjer tilbage med en følelse af, at flytningen skete på den rigtige måde. Og med sine indbyggede procesoptimeringsøjne ser han selvfølgelig også lyst på den fremtid, finansafdelingen står over for. 

”Jeg synes jo, det er værd at bemærke, at vi under tidspres succesfuldt har fået insourcet opgaverne. Vi lukkede maj måned selvstændigt til tiden, og nu står vi klar til at skabe et robust, skalerbart setup til fremtidig vækst.” 

For transformationsperioden er kun først lige gået i gang. Helt konkret står fx vagtplan-systemet foran en omfattende opdatering. Det er nemlig nerven i Team Olivias forretning, da det er fundamentet for fakturering og lønbehandling – to vigtige nøgleprocesser, som der skal være styr på for at kunne vækste og fremtidssikre processerne. 

”Det er et gammelt, uskalerbart og i princippet selvbygget system, vi bruger til vagtplanlægning, så vi har store forventninger til, hvad det giver af effektivisering, når det bliver skiftet ud, og et nyt bliver implementeret. Når vi får et integreret system, som kan udarbejde både faktura og lønfil, vil det give en kæmpe afstemnings- og kvalitetsmæssig fordel, som vil give nogle nye muligheder i både støttefunktionerne og driften.” 

Men grundlæggende er fundamentet på plads. Et fundament, som Allan Kjer også tilskriver det arbejde, der blev lagt i Stockholm. Det er nemlig med det udgangspunkt, der nu skal optimeres til vækst på det danske marked, fortæller CFO’en. En optimering, der tages i faser. 

”Fundamentet for at tage det videre herfra, det er jo blevet skabt af mine kolleger i Sverige. Så det har været en sund proces at få det derop og få det så langt, de kunne drive det. Vi har fundamentet til at køre videre, så når implementeringen i Danmark falder helt på plads, og vi har en god fornemmelse af, hvor vi skal sætte ind, så kører vi bare videre.”