Aller Media: Farvel til fastlåste budgetter – og goddag til værdiskabende teknologi

Hvorfor hænge fast i en fastlåst budgetproces i en verden, hvor forretningslandskabet konstant ændrer sig? Martin Tørnes, CFO i Aller Media, drømmer om at efterlade en virksomhed, der ikke er begrænset af stive budgetrammer, men som i stedet navigerer efter realtidsdata og KPI'er. Hvordan det helt konkret kommer til udtryk, og hvordan teknologi og systemer spiller en rolle i den proces, kan du læse i dette interview.

Allerede fra vi sætter os til rette i sofaen i Allers foyer, hvor interviewet skal foregå, er det tydeligt, at Martin Tørnes har en vision, han gerne vil føre ud i livet. Han er netop nu i gang med at tage et opgør med den klassiske budgetproces, som han mener giver en følelse af tryghed og kontrol, men som ikke altid gavner forretningen.

”En af mine drømme er at efterlade en forretning uden budgetter,” fortæller han. ”Den indsats, der bliver brugt i forbindelse med budgetplanlægning – ikke bare i økonomi, men i hele forretningen – er ekstremt tidskrævende.”

Og tidsforbruget bliver ifølge Martin endnu værre af, at ingen forretning er så statisk, at et budget vil være retvisende i hele den periode, budgettet gælder for.

”Sidste år var vores budget nærmest allerede umuligt at indfri den 1. oktober, hvor vi startede regnskabsåret. Og der havde vi netop brugt tre-fire måneder på at estimere, hvor vi lander henne,” fortæller han. ”Så jeg har et ønske om at minimere den indsats, bl.a. ved gå over til en mere KPI-styret model, hvor vi har realiseret nogle tal, som vi bruger som udgangspunkt for at kigge ind i fremtiden.”

For ejere og aktionærer vil nok altid have behov for at se, hvad forretningen forventer af året på den økonomiske front. Men hvordan kan man imødekomme det behov uden at bruge al forretningens tid på noget, der alligevel er forkert om et par måneder?

I Aller Media er det bl.a. noget, de gør ved at decentralisere mange af beslutningerne i budgetprocessen.

”For os er en del af løsningen at give medarbejderne og lederne mere mandat. Vi giver fx vores marketingschef en procentdel af omsætningen, som han kan bruge, som han vil, så længe det er inden for de grænser, vi har sat. På den måde er det ikke et detailbudget, der dikterer, hvordan han skal bruge pengene, eller om afdelingen fx har råd til at ansætte en ny medarbejder,” fortæller Martin og tilføjer, at løbende opfølgning i den forbindelse er altafgørende.

”Og den opfølgning og tæt på tallet-transparens skal komme fra økonomiafdelingen,” præciserer han. ”De skal bidrage med, at lederne får indsigt i deres tal løbende, så de kan træffe de rigtige beslutninger.”

Men det er også en proces, der tager tid, understreger han. ”Det er både en kulturforandring og en ledelsesopgave, der ændrer sig. For man skal turde at give slip.”

De klassiske budgetter har også et andet problem, som Martin gerne vil gøre op med. ”Budgettet er med til at diktere en form for turnus i, hvordan vi opererer, men i virkeligheden er der jo ikke så stor forskel på 30.9., hvor vores gamle regnskabsår slutter, og på 1. oktober, hvor det nye begynder,” forklarer han.

”Jeg har ofte set forbrug i slutningen af et regnskabsår, hvor jeg tænker: but why?” smiler han, men bliver så alvorlig. ”Hvis du har givet et tal i et budget, så bruger virksomheden typisk alle de penge, der står på den budgetpost. Og her vil det være bedre, hvis forretningen opererer ud fra, at vi har en going concern, der også fortsætter dagen efter den sidste balancedag i et regnskabsår.”

Men et budget giver også nogle nøgletal, som resten af forretningen har brug for at kende. ”Vores trykkeri har selvfølgelig behov for at vide, hvor meget de skal trykke, men det er vigtigt, at vi ikke lader os forblinde af, hvad der står i budgettet. Det nytter jo ikke noget at lade budgettet diktere, hvor stort et oplag vi skal trykke, uden at følge op på, hvordan salget går uge for uge. For alle de blade, vi ikke får solgt, skal vi selv hente ude i butikkerne og afskaffe.”

Før Martin begyndte hos Aller Media, var han i en virksomhed, som brugte en fleksibel tilgang til budgetter og forecasts, og her var de rigtige systemer og værktøjer med til at sikre, at den proces fungerede. ”Vi kom faktisk til et punkt, hvor det at lave et rullende budget var ret simpelt, bl.a. fordi vi havde et system, der understøttede os. Og nu har vi indkøbt det samme system i Aller, så vi kan komme ind i en mere KPI-drevet styrings- og budgetteringsmodel,” fortæller Martin og tilføjer, at de andre lande i Aller-koncernen også er begyndt at efterlyse systemer til at understøtte deres estimatprocesser.

Men det er vigtigt for Martin, at både valget og implementeringen af nye systemer er medarbejderdrevet:

”Det var vigtigt for mig, at mit team havde buy-in fra starten af. De skulle ikke føle, at jeg pressede et bestemt system ned over hovedet på dem – systemet skulle være deres. Så de er blevet præsenteret for forskellige systemer og deres muligheder. Og så har de faktisk drevet hele implementeringen.”

Men før implementeringsfasen gik i gang, brugte økonomiafdelingen i Aller Media meget tid på at sikre, at de ikke bare lavede en en-til-en-kopi i det nye system af den løsning, de havde i forvejen.

”Vi har bl.a. haft en ekstern konsulent på opgaven, som har haft indsigt i systemet og dets muligheder, og som har udfordret os på, hvad vi havde brug for, og hvordan vores processer skulle se ud. Og fordi han kommer udefra, har han kunnet give os indsigt i, hvordan han ser andre processer fungerer, så vi kan træffe bedre beslutninger,” fortæller Martin.

Generelt er Martin meget bevidst om den måde, han bruger konsulenter og ekstern rådgivning på.

”Konsulenter kommer med nye øjne og erfaring fra andre steder – og det er tiltrængt for os, der har arbejdet i den samme virksomhed i flere år. Så det er vigtigt at anerkende det og at lytte efter, hvad de siger,” mener han.

”Jo længere tid vi har konsulenterne ude ad gangen, jo mere værdi kan vi få ud af dem, og jo mere kan vi bruge dem aktivt, når vi fx overvejer, om vi skal gøre nogle ting anderledes end, hvad vi har gjort før,” fortæller Martin, men tilføjer også, at hans mulighed for at drage nytte af konsulenterne afhænger af den konkrete situation. ”Hvis vi har en konsulent inde, fordi vi fx har fået en kritisk opsigelse i slutningen af et regnskabsår, har fokus været på at få løst de vigtigste opgaver,” fortæller han.

For det er ikke sjovt at stå med det, Martin med et malerisk udtryk kalder en brændende platform. Det har han prøvet før. Senest for et år siden, hvor Aller Media mistede hele deres HR-afdeling, som Martin måtte genopbygge – bl.a. med hjælp fra en interim HR-chef og en HR-konsulent. Den historie kan du læse mere om i artiklen Hos Aller skaber digitalisering af HR-processer mere tid til forretningen. 

Men hvad er der sket siden dengang? ”Vi har fået etableret et fuldt team,” smiler Martin. ”Nu begynder vi at arbejde med at få systemunderstøttet og gennemgået nogle af vores HR-processer, bl.a. vores performance-samtaler. I starten bliver det en delvist manuel proces, men over tid skal det gerne blive fuldstændig integreret i vores HR- og datasystem.”

Uanset om det er i økonomi, HR eller på redaktionerne, er det tydeligt at mærke, at systemer og teknologi fylder meget for Martin.

”Vi taler meget om, hvordan AI og machine learning kan hjælpe og understøtte os i forretningen,” fortæller han. ”Jo mere hjælp vi kan få fra systemer og fra de nye teknologier, der findes, jo mindre tid skal vi bruge på de repetitive processer og manuelle opgaver, som tager så meget tid, fx i forbindelse med månedsluk. Og jo mere tid kan vi til gengæld bruge på at skabe værdi i processen med analyse osv.”

Et af de konkrete tiltag, Aller Medias økonomiafdeling er i gang med på AI-fronten, er at indarbejde genkendelighed og posteringsforslag i deres leverandørsystem. ”Vi er ved at lære systemet at genkende mønstre og fx kunne lave en automatisk hensættelse, hvis der en måned ikke kommer en faktura på en af vores faste udgifter. Hvis en post er landet et bestemt sted de sidste tre måneder, skal systemet også antage, at den skal lande der igen,” forklarer han.

Også på redaktionerne har AI stort fokus. Men her er modtagelsen blandet.

”Journalistenheden er en faggruppe, der i mange år har været presset markant, så for dem er AI nok ikke det sjoveste. Derfor tror jeg, det er vigtigt at involvere dem hele vejen – de skal også se den værdi, det kan skabe for deres arbejde,” siger Martin.

”Mediehusene har skåret så hårdt ind til benet på journaliststaben, at journalisterne kun har tid til at lave lige præcis det, der kræves for, at de kan udkomme med det, de skal. Og det gør, at journalisterne ikke har tid til at rejse ud og lave mere undersøgende substansindhold, som vi ved, at forbrugerne også gerne vil have. For det er den retning, det går,” siger Martin og uddyber: ”Især på de lidt mere dybdegående ugeblade vil vi gerne mere ned i materien. Og det får vi måske råd til at gøre, ved at AI kan være med til at lave de der basic-artikler, så vores journalister har tid til at lave noget mere værdiskabende.”

Martin sidder stille et øjeblik og ser eftertænksom ud, inden han afslutter: ”AI er kommet for at blive, og det er i alle funktioner. Og vi skal være blandt dem, der fandt ud af, hvordan vi kunne lykkes.”