Fra siloopdeling til samarbejde i supportfunktionerne

Supportfunktionerne er befolket af højt specialiserede medarbejdere, som repræsenterer hvert deres fagområde i en virksomhed. Og selv om de er forskellige, er deres indbyrdes sammenhæng indiskutabel. Desværre er der talrige eksempler på, at netop dette samarbejde ikke prioriteres tilstrækkeligt, og herved går virksomheden glip af et stort potentiale. Som specialister i supportfunktioner taler vi af erfaring. Nogle af de erfaringer deler vi i artiklen her, så du kan få indblik i, hvordan samarbejdet imellem supportfunktionerne kan hjælpes på vej.

Supportfunktionerne er rygraden i enhver virksomhed. Som enkeltstående, essentielle knogler, der tilsammen danner den sølje, der holder hele organisationen oprejst. Og ligesom i det menneskelige skelet er knoglerne afhængige af hinanden. Uden sammenhæng, samarbejde og synergi er søjlen ikke funktionsdygtig. Sådan er det også i en virksomhed.

Når vi nævner Finance/Økonomi, People/HR, Legal og IT, virker den organisatoriske adskillelse naturlig. Det er nemlig en samling differentierede og specialiserede fagområder, som varetager vidt forskellige opgaver.

Men hvad er omkostningen, hvis sammenhængskraften og gennemsigtigheden på tværs af fagområderne mangler?

I værste fald: mistillid, ineffektivitet, misforståelser, manglende vidensdeling, suboptimering, forvirring, frustration og fejlbeslutninger. Alle sammen følgevirkninger, som sætter negative spor i både forretningen og medarbejdertilfredsheden. Og i mange virksomheder er der en manglende bevidsthed om den betydelige værdi, der ligger i et stærkt samarbejde.

Derfor er det essentielt altid at have sammenhængskraften for øje – både når du står over for et forandringsprojekt, og når der er tale om almindelig daglig drift. Og her taler vi af erfaring. For gennem vores arbejde med at gøre supportfunktionerne til en succes kender vi den værdi, der ligger gemt heri. Det er de erfaringer, vi deler med dig her, så du kan få indblik i, hvordan du undgår de negative bivirkninger ved en dysfunktionel rygsøjle.

Når den juridiske afdeling bliver bedt om fx at gennemgå et udkast til en kontrakt med en ny kunde på vegne af salgsafdelingen, kan særlige ønsker fra kunden nemt glide igennem. Særligt hvis der ikke er juridiske komplikationer, som spænder ben for det. Det kan dog føre til praktiske udfordringer for andre afdelinger som økonomi, IT og supply chain. For at undgå eller begrænse eventuelle problemer er en proces for kontraktindgåelse et værdifuldt værktøj, da en klar proces sikrer rettidig inddragelse og input fra alle relevante afdelinger.

Når en virksomhed skal ændre deres ERP-system eller implementere andre gennemgribende systemer, er det afgørende, at projektgruppen repræsenterer alle relevante afdelinger. Er det fx CFO’en, som sidder for bordenden i projektet, er det vigtigt, at projektgruppen ikke udelukkende træffer beslutninger ud fra økonomiafdelingens behov. Hvis projektgruppen primært fokuserer på én afdelings behov, risikerer virksomheden nemlig at vælge et system, der ikke opfylder de samlede forretningsmæssige krav. Hvilket i værste fald fører til fejlslagne implementeringer og skønne spildte ressourcer.

Derimod kan en helhedsorienteret tilgang forhindre, at vigtige behov og indsigelser bliver overset, og bidrage til at vælge et system, der effektivt støtter hele virksomheden. For succesfulde systemimplementeringer kræver unægteligt en proces og organisering, der sikrer bred involvering og input fra alle supportfunktioner.

Der er talrige eksempler på belønnings- og bonussystemer, som udelukkende er baseret på opnåelse af individuelle økonomiske resultater og rangeringer – ikke mindst i virksomheder, hvor systemet er udviklet og administreret af økonomiafdelingen. Sådanne systemer har ofte en række negative bivirkninger (fx uønsket adfærd og kompleksitet); problemer, som kunne være undgået med en tværfaglig tilgang.

Vi anbefaler derfor, at I forankrer jeres belønningssystem i den øverste ledelse, da det er med til at skabe et fælles syn på og et ensartet sprog for ambitioner og præstationer.

Bonus- og belønningssystemer har nemlig størst værdi, når de også er baseret på en forståelse af, hvad der skaber motivation, så det belønner den ønskede adfærd.

Udvikling og implementering af en Operating Model kan understøtte standardisering, høj kvalitet, effektivitet og skalerbarhed. 

I en række virksomheder, som er kendetegnet ved et godt tværfagligt samarbejde, udpræget tillid og et fælles ønske om succes, har vi oplevet, at finansfunktionens positive erfaringer med brug af en Operating Model er blevet spredt succesfuldt til andre supportfunktioner, som tidligere ikke havde overvejet denne tilgang.

Men hvordan kan du undgå de førnævnte problemer og deres potentielle negative bivirkninger? Hvis vi går tilbage til metaforen om rygraden, så forestil dig, at en af knoglerne lærer at fungere på en mindre opslidende måde. Den information og lærdom kan knoglen med fordel give videre til de resterende led i søjlen, så de arbejder ensartet og med sammenhængskraft. Her er et par eksempler på, hvordan du kan understøtte det i din virksomhed:

I de fleste virksomheder er supportfunktionerne organiseret som selvstændige og separate afdelinger, der helt eller delvist er repræsenteret i den øverste ledelse. I nogle virksomheder er alle fagområder repræsenteret, imens de hos andre er samlet under én repræsentant, hvilket ofte er CFO’en.

Og medmindre den øverste ledelse proaktivt italesætter og skaber rammerne for et godt tværfagligt samarbejde mellem  supportfunktionerne, er der risiko for at havne i en ’dem-og-os’-situation. Det kan synes som en ubetydelig og uundgåelig konsekvens af, at der er tale om fagpersoner med forskellige kompetencer, udsyn og interesser. Men hvis ledelsen bagatelliserer det som ’småfnidder’ mellem afdelingerne, risikerer virksomheden ikke alene førnævnte ulemper, men går også glip af et betydeligt synergipotentiale.

Gensidig respekt og tillid er naturligvis væsentlige forudsætning for et godt samarbejde på tværs. Og det er op til den øverste ledelse at skabe rammerne og forudsætningerne for, at den kultur kan trives. Ud over at italesætte vigtigheden af samarbejdet skal det også udmøntes i konkrete tiltag og arbejdsmetoder og i, hvordan supportfunktionerne er organiseret og refererer ind til den øverste ledelse.

Selv om de enkelte supportfunktioner løser meget forskellige opgaver, så er deres formål og roller i virkeligheden meget ens: Det handler i bund og grund om at understøtte de dele af virksomheden, der servicerer virksomhedens kunder bedst muligt – og om at bidrage til at levere på den langsigtede strategi.

Supportfunktionerne skal kunne begå sig på alle niveauer: strategisk, taktisk og operationelt, og de skal balancere effektiv drift med hensyn til både compliance, fornyelse og forandring. Business Partnering er her en central disciplin, hvor supportfunktionerne arbejder tæt sammen med ledelsen og de operationelle enheder for at støtte virksomhedens overordnede strategi og mål.

Der er altså flere væsentlige lighedspunkter imellem supportfunktionerne, som betyder, at de med fordel kan samarbejde om roller og metoder.

På trods af de faglige forskelle kan supportfunktioner også ofte samarbejde om det organisatoriske, hvor de med fordel kan lære af og inspirere hinanden.

Når det gælder løsning af de forskellige funktionelle opgaver, så er der en række lighedspunkter: Mange transaktionelle opgaver løses fx ofte bedst i Shared Service Centers, som kan rumme adskillige faglige discipliner. Herudover har de alle behov for faglige eksperter og ledere, som den øverste ledelse med fordel kan placere tæt på hinanden og tæt på sig selv med henblik på at fremme samarbejde og koordinering.

Når det gælder organisering i forhold til den øverste ledelse, er det også vigtigt at overveje, hvordan virksomheden opnår et jævnbyrdigt og produktivt samarbejde mellem supportfunktionerne, så det gavner hele virksomheden bedst muligt på den lange bane.