Interimsløsningen: Det finansielle selvtillidsboost, der ændrede Behandlingsskolerne indefra

Signe Flindt kender som CEO Behandlingsskolerne ud og ind, men da en kapitalfond trådte ind og et trecifret millionudbud landede på bordet, blev økonomi pludselig strategisk på en helt ny måde. I denne artikel fortæller hun, hvordan en stærk interimsløsning på CFO-posten ikke bare gav hende ro til at træffe de svære beslutninger, men også var med til at løfte opgaver i hele organisationen, og samtidig dannede fundamentet for rekrutteringen af den rigtige permanente profil.

To timer. Så længe nåede Signe Flindt at sidde  i sin nye stol som administrerende direktør  for Behandlingsskolerne, før beskeden kom: virksomheden skulle sælges, og hun skulle stå i spidsen for processen.

Vi møder hende tre år senere på en solrig dag på Behandlingsskolernes kontor på Frederiksberg. Tre år, hvor hun både har været igennem et opkøb, et udbud på et stort trecifret millionbeløb, en skattefri fusion af 20 selskaber og en ny ERP- implementering.

Bestemt ikke småting for enhver CEO. Og med tanke på, hvilken baggrund Signe Flindt indtog rollen med, kan man vist godt sige, at hun blev kastet direkte ud i livet som direktør.

Hun blev for 23 år siden ansat som skolelærer hos stifteren af Behandlingsskolerne, var skoleleder i over et årti, arbejdede et par år i Undervisnings- ministeriet, og blev derefter skolechef. Da hun over tog direktørposten, skete det altså med dyb indsigt i kerneforretningen og medarbejderne, men med en bevidsthed om, at den finansielle og kommercielle del af jobbet ville kalde på noget andet.

“For mig var det to verdener, der mødtes. På den ene side kom jeg fra noget helt andet, hvor fokus var på det nære: børn, undervisning og udvikling, og på, hvordan vi skaber det bedste tilbud for vores børn. På den anden side skulle jeg bygge bro til en helt anden verden, hvor der skal rapporteres på vækst, marginer og overskud – og hvor det handler om, hvordan vi laver en sund forretning uden at gå på kompromis med kvaliteten,” fortæller Signe Flindt.

Da kapitalfonden trådte ind, blev kravene til økonomi- funktionen pludselig nye. Der skulle rapporteres på faste dage i måneden, analyseres på drivers, og kommunikeres med investorer i et sprog, Behand lingsskolerne ikke havde brugt før.

“Vi havde fået styr på rigtig meget i økonomien igennem årene, men vi havde aldrig rapporteret stringent. Det var nyt for os at skulle forstå og ana lysere tallene løbende. Forretningen kaldte på noget andet, og derfor skulle vi pludselig også noget andet med økonomifunktionen,” fortæller hun.

Og det var ikke kun salget, som krævede, at finans trådte ind i en ny rolle. For med et stigende fokus fra både kommuner og tilsyn på, hvordan Behandlingsskolerne bruger og formidler velfærds- kronerne, følger der et stort etisk ansvar for at anvende midlerne korrekt og for at være transpa rente om, hvad pengene reelt går til.

En af ændringerne blev, at den daværende økonomi- chef skulle videre. Og så stod Signe Flindt der, ny CEO, med en virksomhed midt i en transformation og et hul i organisationen, hun ikke selv havde for udsætninger for at fylde med det rigtige.

“Hele den økonomiske del af at drive virksomhed var det, jeg var allermest opmærksom på. Det var der, hvor jeg ikke bare kunne sige: ’Det kører jeg, jeg har styr på det’. Jeg havde virkelig brug for at få en person ind, jeg havde tillid til, som kunne bidrage til, hvor dan vi skulle køre det,” fortæller hun.

Hun begyndte at tale med rådgivere, og det blev hurtigt en lærerig oplevelse i sig selv. Telefonen ringede konstant fra konsulenthuse, der gerne ville sælge sig ind, og Signe Flindt oplevede, at hun nemt kunne være kommet til at købe noget, hun ikke havde brug for.

“Jeg blev allergisk over for følelsen af, at nu er der nogen, der skal sælge mig noget. Jeg vidste jo ikke selv præcis, hvad jeg havde brug for, og det gør én sårbar.”

Derfor gik hun grundigt til værks, før hun fik indsat en højre hånd i form af en interims-CFO fra Basico. Tre måneders dialog skulle der til, som for Signe Flindt mest af alt handlede om at skabe tryghed og at finde et menneskeligt match i form af en person, som kunne forstå og respektere Behandlingsskolernes univers.

“Min frygt var, at der ville komme en ind og bare ryste på hovedet ad, hvordan vi gør tingene. Jeg er øm over den forretning, som vi har bygget op gennem 23 år. Jeg havde brug for, at der også var respekt for de mennesker, der er her, og at alle gør det bedste, de kan.”

Interimsløsningen blev et stærkt match. Men ligesom da Signe Flindt selv var startet i rollen som CEO, blev den nye CFO også kastet direkte i ilden fra begyndelsen.

Kort tid efter blev forretningen nemlig tryktestet hårdere, end nogen havde regnet med, da der kom et kommunalt udbud på bordet. Stør stedelen af Behandlingsskolernes omsætning var pludselig i spil.

Uagtet udfaldet af udbuddet ville indtægten falde markant på kerne forretningen, og tabte man udbuddet, ville det være en helt anden forretning. Begge udfald havde konsekvenser for hele organisationen.

“Da materialet kom, og jeg så prisindekset, kunne jeg godt se, at det ville blive en kæmpe omvæltning for forretningen. Lige plud selig blev økonomi enormt strategisk. Vi skulle finde ud af, hvad konsekvensen var af enhver besparelse, og hvor det ville ramme,” fortæller Signe Flindt.

Kernen var, om de skulle gå ind med en høj eller lav pris. En lav pris ville øge sandsynligheden for at vinde, men også ramme kvaliteten for børnene. En høj pris ville beskytte produktet, men kunne koste forretningen.

“Natten op til den dag, hvor buddet skulle gives, sov jeg ikke. Ansvaret blev lige der vildt overvældende. Jeg stod og kiggede mig rundt efter nogen, der kunne lægge hånden på kogepladen for mig,” fortæller Signe Flindt, som her blev hjulpet enormt meget af at have fået en erfaren interim-CFO ind, som hun både fagligt og menneske ligt trygt kunne læne sig op ad.

Drøftelserne gik på, at hun skulle stole på det arbejde, virksomheden havde leveret, på kvaliteten af produktet, og på den efterspørgsel, der reelt var i markedet. Og igennem de samtaler opnåede hun mere tydelig commercial confidence.

“Jeg blev presset på, at når jeg blev ved med at fortælle, at vi er best in class, og at kommunen er glad for os, og at vi leverer et godt produkt, så skulle jeg stoppe med at undersælge mig selv,” som hun forklarer det.

Og det betalte sig. Med Signe Flindt for bordenden vandt Behandlings- skolerne hele udbuddet og sikrede dermed, at de ikke skulle gå på kompromis med kerneforretningen.

En anden synlig effekt ved at få en erfaren interimløsning ind på CFO-posten er, at Signe Flindt har fået det, hun selv kalder et finan sielt selvtillidsboost.

Eksempelvis følte hun sig ikke altid tryg ved at bruge finansielle termer som fx EBITDA, fordi hun ikke syntes, hun havde finansiel tyngde nok til at bruge dem. Men den mentalitet fik hun ændret,

“Interims-CFO’en sagde en dag direkte til mig, ’Signe, du har jo fuldstændig tjek på forretningen - også de økonomiske nøgletal, begreber og analyser. Det kan du godt hvile meget mere i.’ Jeg har fået placeret ansvaret hos mig selv, og har fået visheden om, at jeg forstår finans godt nok til at tage ejerskab over det.”

Det har skabt en markant positiv effekt. Og ikke kun for Signe Flindt selv, men for hele forretningen, fortæller hun:

“Det har spredt ringe i vandet, som har været helt vildt gode for os. Før havde jeg en tendens til at overrapportere på det lille hjørne, hvor der var en smule usikkerhed. Nu siger jeg i stedet: Det her kom mer til at ske, det her er vores anbefaling, og nu kører vi med det. Det har givet ro, både opadtil og nedad i organisationen.”

Og netop den ro fra toplederen har været vigtig i forhold til at frigive mere ansvar til de enkelte institutioner på det økonomiske område.

For Signe Flindt er det nemlig afgørende, at økonomi og drift ikke bliver to adskilte verdener. Behandlingsskolernes medarbejdere er psykologer, sygeplejersker, lærere og pædagoger, og de er drevet af kerneopgaven, ikke af staff cost ratio og EBITDA.

Derfor har en stor del af arbejdet handlet om at oversætte tallene til den virkelighed, medarbejderne lever i, samtidig med at den enkelte institution er blevet givet mere ansvar over egne tal.

“Når vi skal vækste, skal ansvar, tillid og ejerskab helt ud på skolerne. Vores ledere er fagligt ekstremt dygtige mennesker, og her skal de også forstå, at de står i spidsen for en lille virksomhed. Som jeg sag de til dem: Nu er I flyttet hjemmefra, og I skal selv forstå jeres egen økonomi og jeres egne tal. Vi har deres ryg, hvis det går helt galt, men i udgangspunktet er det dem selv, der ejer det.”

Signe Flindt lægger ikke skjul på, at det har været et par år med høj bølgegang i finansfunktionen hos Behandlingsskolerne. Udover op- køb og udbud har der også sideløbende kørt en ERP-implementering og en skattefri fusion. Meget har derfor været på spil, og som for holdsvis ny i CEO-rollen har et enkelt ord været altoverskyggende for hende, når hun ser tilbage på den seneste tid, og den løsning hun endte med at sætte ind i sin finansfunktion. Det ord er ‘tillid’.

“Det mest tryghedsskabende for mig har været, at rådgiverne kom ind og sagde, at vi ikke behøvede at maksimere indsatsen med 50 timer om ugen. Det har jeg ikke oplevet før. De kunne lige så godt være gået den modsatte vej og argumenteret for, at vi havde brug for en ekstra juniorkonsulent, fordi alting brændte. Men der lå en grundlæggende tillid i, at ingen forsøgte at vride den våde karklud, mens vi stod i en svær situation,” fortæller Signe Flindt.

Tilliden har også ført til, at Behandlingsskolerne har kunnet drage nytte af de øvrige grene af Basicos servicepalet andre steder i for retningen end finans, som fx god juridisk assistance. Og det er end nu en af fordelene ved at vælge en interimsløsning; du får nemlig et helt bagland med i ryggen, som kan være med til at løfte opgaver andre steder i forretningen.

Den samme tilgang prægede rekrutteringen af den permanente økonomichef, som kørte sideløbende med driften. Her drev Basico processen til stor fordel for Signe Flindt. For at sikre et match i for hold til den nye situation med nye ejere, andre krav og behov for en anden profil, blev opgaven brudt ned til, hvad Behandlingsskolerne reelt har brug for nu og de kommende år.

“Det var en sindssygt god proces. Jeg fik lov til at fokusere på det strategiske niveau, personligheden og det menneskelige match – alt det, som jeg er bedst til at vurdere, fordi jeg kunne stole på, at det at finde den rette faglige profil var afdækket,” forklarer hun det.

Den nye økonomichef starter til august, og indtil da, og et stykke tid efter, fortsætter den interimsløsning, Signe har lænet sig op ad gennem de mest turbulente måneder. Et par måneder, hvor hun har fundet et øget fodfæste i en rolle, hun overtog med to timers varsel.

“Vi har ikke haft mange uger, hvor vi har tænkt, at nu kører det bare. Men vi er kommet langt. Og nu ved jeg, hvem jeg ringer til, hvis det skulle blive svært igen,” siger hun med et smil.